系统管理理论。.ppt

* 雙圈回饋學習(1/2) 組織除了進行單圈回饋的學習模式之外，更進一步去檢視組織價值觀、政策、目標、規範及可能存在的錯誤假設，並予以矯正，謂之雙圈回饋學習(double-loop learning ) 。 此種學習主要是在解決複雜、變動且無固定解決方案的問題，類似創造性學習。 * 雙圈回饋學習(2/2) 雙圈回饋學習會改變企業文化，換言之，就是要學習如何學習。 採取雙圈回饋學習方式的員工，能夠反省且更徹底地改進能力、找出業績落後的原因、提出解決方案、確切執行、並推廣學習成果。 * 單圈回饋學習與雙圈回饋學習 結果 配合 配合錯誤 主導變數 行動 單圈回饋學習 雙圈回饋學習 * 學習的兩種模式 * 單圈回饋學習與雙圈回饋學習 階段2 階段3 階段3 階段1 雙圈回饋學習 階段2a 階段2 階段1 單圈回饋學習 階段1：對環境進行感知、審視和監督的過程。 階段2：此資訊與操作規範的比較。 階段2a：質疑操作規範是否合適的過程。 階段3：激起適當行動的過程。 * 單圈回饋學習及雙圈回饋學習實例 當室內溫度高於攝氏24度時，恆溫器就會自動啟動冷氣，這就是一個單圈回饋學習的例子。 你可能會問：「為何設在24度？」然後探討是否設定其他度數為標準，可以更經濟有效地達到冷房的目的，這就是雙圈回饋學習。 * 單圈回饋學習實例? 當我們使用遙控器控制電視機的音量時，我們慢慢按著音量大小調整鍵來調整；當聲音太小或太大時，我們會立刻向上或向下進行修正，直到音量達到我們可接受的水準為止。 * 單圈回饋學習實例? 假設公司產品價格太低，以致於訂購量大增，並使公司內部無任何存貨，且有延後交貨的現象，於是公司便再將產品價格提升，直到發現產品在市場上銷售量因價格太高而下降，於是再使價格降低。 * 品質檢查員發現產品缺陷，然後將這訊息傳達到生產部門之工程師，並改進產品缺點。 行銷管理人員常有一種「促銷提升銷售量的因果關係」，所以當行銷管理者觀察到某月的銷售量低於期望銷售量時，則行銷管理者將會調整促銷之策略使銷售量能達到目標。 單圈回饋學習實例? * 單圈回饋學習實例? 店經理可能提出人員高流動率的原因在於薪資水準、工作設計等因素造成工作之不滿足，因此店經理會提出改善工作滿足的策略。 * 單圈回饋學習及雙圈回饋學習實例 生產線每天能生產300台機車，公司為了提高生產力，員工不斷加快工作速度和效率改善流程，最後每天生產量提高至350台，這是單圈回饋學習。 後來，生產課長挑戰員工要提高生產量至每天600台，員工幾乎認為這是不可能的事；最後通過腦力激盪，挑戰現有生產流程背後的假設，終於能超過每天600台的產量，這就是雙圈回饋學習。 * 單圈回饋學習與雙圈回饋學習? 前述各實例中有關產品品質、銷售水準、離職率等，心智模式未曾改變過，即在既有的心智模式下達到目標。由於單圈回饋學習沒有改變人們對結構、系統的界限或目標及價值的了解，亦即單圈回饋學習沒有改變人們的世界觀，所以單圈回饋學習只適合於習慣性、重複性的工作，對目前動態複雜的團隊工作並不適合，並且單圈回饋學習對一組織而言不是那麼需要，且不是那麼有效。 * 單圈回饋學習與雙圈回饋學習? 儘管單圈回饋學習在我們的週遭生活中不斷地出現，且被人們一再地利用，但組織的環境複雜多變，過去的單圈回饋學習已無法適應組織及團隊的運作，未能去改變心智模式或其管理價值觀的決策者，將無法適應動盪的環境，也無法做出有效的決策，若要改善這層缺失，就必須建立雙圈回饋學習的組織型態 。 * 問題不易解決或討論會很尷尬。 再三解決的問題仍無效果。 於學習時一再地犯錯。 組織陷入單圈回饋學習的狀況 上述狀況將導致組織一直在「行動-結果-錯誤發生」的循環中打轉，不能去檢驗或改變主導變數，而陷入單圈回饋學習的泥沼之中 * ?  * 再學習 單圈回饋或雙圈回饋兩種學習經驗的轉化與再應用，藉此過程內化成為組織的能力，稱之為再學習（deutero learning）。 由於組織很可能面對相同的問題，或者類似的情境，因此，組織經過單圈回饋或雙圈回饋學習過程後，所產生的學習經驗，可成為未來自我解決問題的基礎，藉由再學習的發生，提高組織解決問題的能力。故再學習是組織成員知識、能力和價值轉換的學習。 * 組織學習的三個迴路 制度傳統 主導變數 行 動 錯誤與偏差 單圈學習 雙圈學習 三圈學習 單圈學習或單循環學習強調在既定的組織目標、政策與規範下，尋求行動與結果的關係並連結方法與目標間的關係。學習重點在於：檢視組織整體環境以發現錯誤所在，俾使其能符合組織內部的各種規範與標準，進而提升組織知識適應能力。因此單環學習係一種組織內部適應的過程。 雙圈學習或雙循環學習。此種學習則涉及重新修正組織目標、政策、規範