沃顿咨询：全面绩效管理制度62页.ppt

全方位绩效管理制度 绩效管理最佳典范摘要 ? 连接公司愿景的个人绩效衡量 (寿险总经理) 营运成果必须靠干部的核心能力达成 淘汰持续无法达成工作要求的员工关键员工曲线, GE (General Electric) Top 20 (卓越的20% - A) 热情工作、高承诺、全心接受新观念、激励他人 Vital 70(关键的70% - B) 企业的核心、成功的基础 Bottom 10 (垫底的10% - C) 无法达成工作要求 容忍表现不良干部造成的恶性循环 绩效管理与发展制度目的-落实营运策略 绩效管理与发展制度框架 绩效管理与发展制度绩效管理周期 绩效管理与发展计划书表格 1-1 衡量标准连接个人目标及绩效标准至年度策略目标，以落实营运策略 依据: 公司年度营运计划 部门年度目标 个人工作职责 规划个人年度绩效衡量标准 全方位 KPI 指标 管理指标绩效的追求，为长期健康达成营运指标的基础 全方位 KPI 指标举例- 寿险总经理 年度关键行动计划 年度关键行动计划的设置需符合SMARTER的原则 1-2 反馈来源及时间 绩效计划阶段:绩效评估人应与被评估人面对面讨论年度衡量标准，并达成共识 2-1被评估人在本职位需加强及发展的能力藉由被评估人能力的提升，以确保个人年度目标与营运策略的落实 2-1被评估人在本职位需加强及发展的能力- 自我规划 2-1被评估人在本职位需加强及发展的能力-评估人意见 2-2 培训及发展活动绩效被评估人对自我能力的提升，应负起积极主动的责任 2-2 培训及发展活动举例绩效被评估人对自我能力的提升，应负起积极主动的责任 1-3 1-4 年中进度检视绩效管理与发展制度为一持续沟通反馈的过程 1-5/2-3/3-1/3-2/3-3 年底绩效检视今年绩效检视的结果，为明年绩效规划的重要基础 绩效反馈的目的 绩效反馈应注意事项 高质量绩效反馈的原则 差别祇在一线间 充分的准备是绩效面谈成功的第一步 一、绩效评估人先前的准备动作: 面谈开始时，应说明面谈目的，并让绩效被评估人先就自我绩效表达意见 二、如何开始面谈 以提升绩效被评估人绩效为目的，提供最适当的建议 三、面谈中应注意事项 面谈的退出为行动的开始 四、确定双方对评核结果的认同 中国平安绩效管理与发展制度将于2002年1月1日正式开始实施 中国平安需要您的承诺来贯彻以落实营运策略为主轴的绩效管理与发展制度 一、绩效评估人绩效面谈前的准备动作 干部的工作职掌及主管的明确期望 干部日常工作表现的资料收集 干部以往工作历史及工作成果资料 干部的个人资料，如年资、教育程度、训练记录等 干部绩效改善计划及绩效发展计划 找一个适当的晤谈地点，让双方能在舒适、轻松 且不会被干扰的地方进行晤谈 二、如何开始面谈 营造一个适合沟通的机会 让干部充分了解晤谈的目的，以免错误的期待， 影响晤谈的结果 让干部了解，这是一种双向沟通，充分的意见 表达，有助于双方的了解，主管才能提供适切 的帮助 三、面谈中应注意事项 晤谈内容针对干部的工作表现或工作态度， 而不要放在干部个 人性格上的讨论 鼓励干部多开口 倾听而不要中途打断 避免与干部争论不休 努力了解干部的个人工作目标，并充分让干部知道公司的整体目标 努力让干部的个人目标与组织目标相结合 四、确定双方对面谈结果的认同 对晤谈内容作一简单扼要的总结 确认后续的行动计划及追踪评量时间 确定干部没有其他不同的意见 请干部在绩效管理与发展计划表上签名 绩效被评估人、评估人与公司在绩效发展上所扮演的角色 客观评估自我能力的长处与不足之处 对自己兴趣所在及价值观有清楚的认识 清楚了解公司营运策略及个人年度目标 对自己如何达到年度目标有所规划 给予被评估人真诚及明确的反馈 建议被评估人可能的能力发展方式 支持被评估人的发展计划 公司的责任 绩效被评估人 评估人 提供必要的资源，以满足员工发展成长的需要 厘清落实营运计划及个人工作目标所需的关键能力 了解本身现有能力的水平，与所需关键能力之间的差距 确认年度应发展及加强的关键能力 关键能力求精不求多，说到做到 藉由思考下列问题，以确认个人需加强及发展的能力 现在工作的性质，与最常接触的任务型态? 现在工作最让你喜欢的部分，为什么? 现在工作最让你不喜欢的部分，为什么? 个人能力的长处与较需加强的地方? 达成个人年度工作目标所需的关键能力? 个人为达职涯目标所需发展的关键能力? 被评估人于完成自我规划后，应将计划书交由评估人填写评估人意见 藉由思考下列问题，以建议被评估人应加强及发展的能力 被评估人现在工作的性质，与最常接触的任务型态? 被评估人能力的长处与较需加强的地方?