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第三节 组织的层级化
第三节 组织的层级化 一、管理层次的划分 1、管理层次的影响因素 它与组织规模呈正比;在组织规模确定的条件下,它与管理幅度呈反比。 2、管理幅度 一名主管人员能直接有效监督、管理其下属的人数。超过管理幅度,就必须再增加一个管理层次 3、组织层级化的两种结构 A锥式结构(宝塔式) B扁平式结构 最高层与作业层之间层次众多 管理层次少,管理幅度大 每个层次管理幅度比较小 结构扁而平 ①严密监督、控制 ①管理费用减少 ②主管人员同直属人员联系沟通 ②沟通联系渠道快 ③各级主管职务位置多,为下属人员 ③减少信息失真 提供较多晋升机会 ④更多授权,有利于 激发下属热情 ①层次多引起管理费用增加 ①管理人员负担重,难以 ②信息传递时间长 对下属进行细致指导 ③信息内容被扭曲 ②下级人员需要自动、 自发、自律易失控 ④给社会带来等级身份改变 ③同级之间沟通比较困难 古典学者:窄小幅度,严密控制 趋势:扩大幅度,减少层次,组织结构扁平化 微软:不超过6个层次 通用电气:幅度扩大为10--12,比15年前扩大一倍 管理工作的内容和性质 管理人员的工作能力情况 下属人员的空间分布状况 组织变革的速度 信息沟通的情况 二、组织的层级化与集、分权 (一)职权 1、职权与权力 职权:是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权 职权与职位相关 职权不等于权力 权力:一个人影响决策的能力。 它包括:强制权力,奖赏权力,合法权力,专家权力,感召权力 直线职权:指挥权 指管理者直接领导下属工作的职权。 参谋职权: 指管理者拥有某种特定的建议权或审核权。 职能职权:部分指挥权 是由直线管理者向自己辖属以外的个人或 职能部门授权,允许他们按照一定的程度 和制度,在一职能范围内行使的某种职权。 本质上是一种职权关系 注意发挥参谋人员的作用 参谋人员独立提出建议 直线人员不为其左右 适当限制职职能职权的使用 限制范围:如何做,何时做 限制级别:不超过上级下属第一级 1、概念: 集权:是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。 分权:分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上分布。 集权与分权是一个相对的概念。没有绝对的集权,也没有绝对的分权。 2、判断组织分权程度的标准 决策数量 决策重要性 决策影响面 决策审批手续 3、影响分权程度的因素 组织规模的大小 政策的统一性 员工的数量和基本素质 组织的可控性 组织所处的成长阶段 金鱼缸是玻璃做的,不仅美观而且透明,这就给养鱼者提供透明的环境,及时了解鱼的生存状况,方便管理,有利于鱼的正常生长。金鱼缸效应在实践中为许多管理者所用,管理者既要做到对下属的充分信任和授权,让他们自由发挥,又不能让他放任自由。 金鱼缸效应告诉我们:要实行透明化阳光管理,加强监控,保持信任与监控的和谐,授权与监控相结合,最终实现完善的管理体制。 * * 4、演变趋势 5、管理幅度设计的影响因素 2、职权的三种形式 总经理 副总经理(主管营销) 副总经理(主管生产) 销售部经理 广告部经理 研发部经理 制造部经理 质检部经理 分售经理(仪器类) 分售经理(电器类) 产品研 究主管 客户研 究主管 采购 主管 制造 主管 运输 主管 直线职权 职能职权 参谋职权 组织系统示意图 3、正确处理三种职权的关系 (二)集权与分权 一般来说,公司可以在最高主管部门对下述事务进行集中决策: 财务; 总的利润及目标预算; 重大设备及资本支出; 主要新产品方案; 主要销售额; 基本人事政策及管理人员的培养 分权实现途径 制度分权。组织设计时,考虑组织规模和组织活动特征,在工作分析、职务、部门设计基础上,根据职位工作任务要求,规定必要的职责和权限。 授权。担任一定管理职务的领导者,在实际工作中,为减轻自己的工作负担,充分利用专门人才(知识和技能),将部分解决问题、处理问题的权力委任给直接下属。 授权并不等于授责! 职责——最终职责和执行职责 不授权的老板经营的永远都是“一人公司”,授权的老板有可能经营“亿人公司”。 制度分权和授权的区别 所分配的权力的
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