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【电商干货】开店没人才？看优衣库咋用7 年培养4000 店 长 作者: 餐饮老板内参 来源: 餐饮老板内参 1 柳井正的店长论：店长重要性堪比CEO 截至2016 年，优衣库已在全球范围开店约1800 家（海外门店超1000 家，日本门店800 家左右）。 早在2013 年，其创始人柳井正就提出，计划在2020 年实现5 万亿日元的年销售额，那么其中一项任务， 就是在7 年内培养出至少4000 名店长，每位现任店长，培养出3-4 位与自己水平相当的新人。 从其业绩来看，这一目标的实现似乎并不难。因为，“超级明星店长制”计划的启动，使这个看似“ 冒 进”的目标有了落地的可行性。在迫切现实需求的背后，这一计划还得到了创始人柳井正的“店长论”作为顶 层理论支撑。 在柳井正看来，连锁只是零售业的一种表现形式，每个店铺都是分散经营，适合于某些部门的机制 未必适合于整体。可连锁店追求的就是标准化，所以门店经理的权力往往比较有限。 柳井正没有把“店长”简单定位于“ 门店经理”，他认为店长应该是知识型的劳动者，眼界开阔能独立思 考并采取行动，追求安定的人是不能胜任店长职位的。 店长本质是依靠自己的独立判断快速采取行动的商人，可很多企业却要求店长像公司职员一样按照 本部的指示行动。 2 “以店铺为核心”的运营模式 1999 年，优衣库开始实行“超级明星店长制”，首批“超级明星店长” 由柳井正亲自面试，共选拔出16 位。 组织架构与流程方面： ● 总部不再单方面发号施令，而是与店铺形成对等关系； ● 在经营上：店铺是主角，总部是处于支持地位的配角； ● 在组织架构上：将日本划分为14 个大区，每个大区设一个区域经理，大区之下的每个地区设区域 主管，负责这个地区的几个门店，形成对门店的全力支持。 ● 店长是最高职位，最有话语权，只有门店是赚钱的，其他部门就算是总部也只是花钱。 权利与责任方面： ● 超级明星店长可以根据门店的地理位置、客源层次，自行调整和决定订货量；可以自主决定商品 陈列、店铺运营模式、广告宣传单的印制等。 ● 而“超级明星店长”的奖金与业绩完全挂钩，标准从零到1000 万日元（一般店长的年收入只有 300—600 万日元）。柳井正对他们的要求是：只要遵守最低限度的公司经营原则，其他均由自己裁决。像 一个“独立而自尊的生意人” 。 从店长做到优衣库台湾CEO 的高坂武史，这样解读“超级明星店长”：当我升上店长，就感觉“这家店 是我的”，无论发生任何事，我就是最后一道关卡。 3 如何培养“超级明星店长”？ 优衣库的店长有三个级别：一般店长、明星店长、超级明星店长。新入职员工最快可以半年取得一 般店长资格。在2009 年入职的167 名新员工中，有19 人半年后成为店长。 ▲ 优衣库员工成为店经理储备干部后的成长轨迹图。 ① 新职员在进入公司以后立刻分派到各个连锁店，首先作为销售员开始实际工作。同时要接受大量 培训，包括新手强化训练（URC）、在岗培训（OJT）、集中培训（OFFJT），这几项往往同时进行； ② 集中培训（OFFJT 项目）会在半年内举行三次，每次一周。第一次学习优衣库理念和价值观，第 二次学习培养新人和营销，第三次学习销售额及利润的创造、库存管理、卖场安排等。培训后进行考试， 通过考试就获得了店长资格。 ③ 店长的升级主要取决于三项考核结果：销售额、利润贡献、人员培养。 ④ 成为“超级明星店长”还有一项重要考评指标：“带动其它门店”的能力。只管理好自己门店利润贡献 是有限的，“超级明星店长”必须能够带动其它门店，让效能成倍增长。 ▲ 现场教育（OJT）、集中教育（OFFJT）和自我启发同时进行，形成持续进步力。 很多“超级明星店长”是优衣库的开路先锋，承担着在新市场开店并培养