1-101诺基亚的战略.ppt

王者战略 ——诺基亚企业战略分析 诺基亚外部环境 诺基亚外部环境 理念：政治优先处理，然后才是产业议题 与军方合作，为芬兰国防工业制造电子设备，同时也为核动力工厂开发控制系统 敏锐跟进政策变化，把握“军转民”的产业先机 利用政治优势强势占领国内市场 政治中立，东、西方左右逢源 诺基亚外部环境 诺基亚外部环境 以诺基亚为龙头企业的星网工业园区，诺基亚在此投资后，先后吸引了EXCEL、三洋等20多家上游供应商前来投资，不但大大降低了诺基亚和供应商的成本，而且，也方便了诺基亚对产品的质量控制。 “产、供、销一条龙”的模式，仅仅适用于一个企业自身的运转，而“星网模式”则要求诺基亚与其合作伙伴互为市场，并且价值链上所有环节都紧密配合，达到无缝链接，做到真正意义上的强强联盟、强强获益，诺基亚认为这是未来企业制胜的关键。 诺基亚外部环境 消费需求迅速增长。从买方整体力量看，作为最终消费者，单个客户的购买数量很小，购买者不能实现后向一体化，而买主可以实现前向一体化。买方个体的价格决定能力很弱，消费者很难影响价格制定，行业利润率主要由行业竞争情况和供需情况决定。 据了解， 目前中档手机的平均毛利率可达50％，高档手机毛利率更高。所以，手机是目前盈利能力最强的电子产品之一，产业吸引力较强。 诺基亚外部环境 “一夜之间，全球最成功的公司突然都成为了我们的竞争对手，这的确让我们有点儿难以置信。”说这话的是全球手机市场份额超过1/3的诺基亚公司的CEO康培凯。 如今，以苹果、戴尔为代表的原PC行业的领导者已经成功切入手机市场，谷歌等传统互联网企业当然也不会放过移动互联网上淘金的机会，一出出手机跨界之战正在上演。目前，仅仅诺基亚、三星、LG、摩托罗拉、索尼爱立信这五家厂商就占据了全球手机市场80%以上的份额。迅速崛起的还有韩国手机企业（三星、LG）。 显然，全球手机行业正在经历前所未有的大变局，新的玩家、新的商业模式、新的游戏规则正在不断涌现和成熟。也许用不了10年的时间，我们就将看到一个完全不同的手机新世界 移动通讯产业经过几年的发展，技术已经日臻完善，各个手机厂商都投入了大量的研发经费，努力提高产品的性价比。可以想象在不久的将来具有 PDA掌上电脑功能的手机将是高端手机发展的方向，同样也会受到崇尚高科技和方便快捷的消费者的青睐。 在低端市场上，手机厂商面临着“小灵通”的挑战，严格地说小灵通是一种通信方式。它的诱人之处就在于小灵通打市内电话与固定电话收费相同，而且单向收费。手机厂商们要想占领低端用户市场，应该对小灵通手机的开发加以考第析。 行业内厂商竞争非常激烈，产业规模继续扩大 市场结构调整加快，3G手机成为新的增长点 山寨机冲击日趋明显 移动互联网手机市场潜力巨大 竞争者分析 竞争者分析 竞争者分析 竞争者分析 竞争者分析 竞争者分析 竞争者分析 诺基亚内部资源分析 诺基亚内部资源分析 诺基亚全球目前共拥有9个工厂，其中亚洲4个、北美1个、南美1个、欧洲3个其中，中国广东有一个生产商。在大部分国家都设有生产地和研发中心。 2007年，诺基亚公司实现净销售额511亿欧元（约合761亿美元），利润收入达72亿欧元（约合106亿美元）。截至2005年底，公司在全球8个国家拥有14家工厂，并在11个国家设立了研发中心，雇员人数达到了约58800人。作为一家公众持股的公司，诺基亚分别在芬兰的赫尔辛基、瑞典的斯德哥尔摩、法国的巴黎、德国的法兰克福以及美国的纽约挂牌上市，股票遍布全球。 诺基亚内部资源分析 在诺基亚，把人力资源作为一种投资。在企业内部，强调价值观一致性，以及主观能动性。 在诺基亚并非只有顶着经理头衔的领导才具备领导能力，领导力是每个员工通过日常工作与生活经验的培养积累而得。 在诺基亚实行内部岗位轮换。诺基亚尊重员工的个人兴趣和职业生涯发展的选择，利用公司内部网站时时刊登不同国家地区、不同组织机构的工作机会。有利于培养员工在各个方面能力的发展；同时还设立了诺基亚大学和网络学习，为员工提供了很多学习机会。 Team-building是每个部门半年之内必须举办一次的活动，就是把全部门的人集中起来在培训中心上2-3天的课程。在这几天内，大家一起上课、吃饭、娱乐、面对面的交流。通过共同的参与活动与项目，拉近了员工之间的距离，同时更增强了团队在受到外部冲击是的抵抗力和凝聚力。 S 诺基亚在中端手机市场有良好的口碑及用户忠诚度. 消费市场大，盈利潜力大 诺基亚现行战略选择分析 第一阶段（1988～1992）：意外获得的战略灵活性 20世纪80年代末，诺基亚的高管层意识到一场巨变即将到来。当时，诺基