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企业经营分析体系规划 袁彬悠 1. 经营分析的定义 企业经营分析是适应市场表现和竞争的需要，于本世纪初由美国银行家亚历山大·沃尔 开创，并由会计学家和管理专家不断充实，而逐步形成的一门新兴应用科学，在商业分析信 息化之后，经营分析得到的广泛的发展和应用。经营分析运用定量分析、业务分析和行为分 析相结合的方法，对企业进行综合分析的一种现代经营分析体系。分析内容主题一般包括: 企业经营综合分析、财务分析、市场分析、销售分析、供应链分析、产品组合分析、产品规 划和研发分析等，对于特殊行业，还有行业竞争分析以及行业主题分析。经营分析的内容方 式注重经营状况总结和经营规划方式，即运营管理和决策支持相结合。经营分析决定了一个 公司运营管理水平和自我完善进化的能力，是公司在激烈市场竞争中的重要管理统筹手段。 2. 经营分析的步骤 经营分析主要对现状进行分析，然后提出业务改善和管理提升的方案和规划。经营分析 的步骤需要标准化和规范化，以利于整个组织经营信息、决策信息和其他信息的流通顺畅。 经营分析主要采用会议形式进行，会议的内容和方式可以借助垂直方式进行垂直信息收集、 汇报和决策规划下达。参考集团和子公司管控结构，集团设立业务管理中心进行战略、组织 绩效、经营分析、流程和项目等基础管理。在集团层面，由业务管理中心或董事办组织，按 组织架构，每月定期分别召开集团层面和子公司层面的经营分析会议。集团经营分析会议参 加人员分别为集团领导、子公司高层，每个汇报人的时间往往不超过45 分钟，会议时间一 般为月中上旬。具体的汇报次序由组织部门拟定，一般顺序为业务管理中心、财务中心、各 子公司。在子公司层级，由子公司总裁办组织，会议参加人员为公司领导，部门负责人，每 个汇报人的时间不超过30 分钟，具体的汇报次序由总裁办拟定，会议时间为集团总部经营 分析会前后均可，报告顺序可参考集团总部的顺序。 经营分析会议的主要方式是参考本部门或公司组织绩效和 GS(Goal Setting, 目标设定)， 关键成功因数和部门职责的基本原理，进行效率，成本，绩效差距、项目任务进展等分析。 经营分析报告的内容可以分为四部分： 第一部分:本部门组织绩效和 GS 完成情况概览（一般为 2-3 页）。此部分为经营分析的 起点和基础，可以借助仪表盘等先进展现工具实现。 1 第二部分：针对本部门未达标组织绩效项，按组织绩效的优先级，对考核结果进行分析 并对分析结果概况进行表达 （一般为 1-2 页），考核差距分析可以归为两类结果：一类是例 外异常；一类是体系、平台、流程缺失或不完善。针对分析结果提出改进方法和建议（一般 为 2-4 页），如果是例外异常，提出改进和纠正措施并规定完成时间节点；如果是体系、平 台、流程缺失或不完善，提出解决方案和主计划（一般为2-3 页） 第三部分：针对本部门已经设定的GS 项和前阶段提出方案和规划，需要按项目管理方 式对项目任务完成概况和进度进行表达 （一般为1-3 页），如有未按计划进度完成项， 对未 完成项目和进度延后等提出改进和补救措施 （一般为1-2 页）。 第四部分：基于组织绩效改差异提出改进和纠正措施，正式的解决方案和GS 规定的规 划方案主计划，列举下阶段的重要工作事项(一般为2-3 页)，如有必要，结合部门运营的特 点，列举部门下阶段重要的例行运营管理工作事项（一般为1-2 页） 以上四部分的结构可简称经营分析结构“四部曲”。在经营分析会议中，信息总结可以 借助企业绩效管理信息系统(EPM)和企业商业分析系统(BI)进行数据采集和归纳，对于未采用 信息化的环境，可以对原始数据进行处理，形成手工的经营统计信息。在经营分析会议，要 求最高层和业务管理者进行现场决策，形成一致的方案和规划，缩短决策时间，降低难度和 沟通成本，快速科学的反应，使企业在“准、快、狠”的竞争环境中处于有利位置。集团总 部经营分析会议-子公司经营分析会议-部门经营分析会议可形成自上而下，垂直保真传达的 闭环，消除信息和决策规划下达的堵塞和偏差，集团总部业务管理中心可建立参谋体系，通 过参谋体系的运作，形成子公司总裁办和集团业务管理中心的对接，并对战略流、绩效流、 流程流、项目流、信息流进行传达、统计、监督和指导，形成运营自我管理，价值能力自我 完善，纵横协调的高