第八章组织与组织设计.ppt

凯迪公司的A中心 位于浦东开发区的是A中心。 A中心内设有采购部和目录部。 采购部的职责是接受用户的订单，并选择和订购制作商品所需要的材料; 目录部则负责设计用户定制的商品目录。 公司要求每个采购员都独立开展工作，目录部的设计人员,则须服从采购员提出的要求。 凯迪公司业务经营主管刘利 刘利是凯迪公司负责业务经营的主管,他经常听到设计人员抱怨自己受到的约束过大，从而无法实现设计艺术上的创新与完美。 最近，刘利在听取有关人员的建议后，根据公司业务发展的需要，决定在B中心成立一个市场部，专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力，并向采购员提出建议。 市场部带来了新矛盾 市场部成立后不久，刘利听到各种不同意见。 比如，采购员和设计员强烈反应说，公司成立市场部不但多余，而且干涉了他们的工作。 关于此，市场部人员则认为采购员和设计员太过墨守成规、缺乏远见。 刘利作为公司的业务经营主管，虽然做了大量的说服工作，并先后调换了有关人员，但效果仍不理想。 他很纳闷；公司的问题究竟出在什么地方？ 北京大学光华管理学院 创办于1898年，中国近代第一所国立大学，初名京师大学堂。 北京大学光华管理学院 （1994年） MBA项目 MBA招生、教学、项目发展中重大问题的指导和决策。 北京大学光华管理学院组织结构:MBA项目 腾讯公司，工程142 邓顺子 杨志恒 梁毓 罗妙倩 等马化腾、张志东、陈一丹、曾李青、许晨华 1998年11月创立于深圳，中国最早也是目前中国市场上最大的互联网即时通信软件开发商 直线职能制 总经理回答： 其实很简单。 以前，这个公司就有很多很好的产品，但没有专门管单个产品的产品经理。所有人都在做所有产品，结果每个产品做得都不太好。 我接管之后，把产品分给几个产品经理管，每个产品的销量就上来了，产品质量也更好了。 组织设计的好处 分工提高效率 职责分明 部门归属，培养组织忠诚 明确权责，组织成员知道谁负责，向谁汇报，便于协调 信息联络图 便于建立稳定工作关系 想一想？ 中华商务中心是一家合资企业，以物业经营为主要业务。目前有写字楼租户272家，公寓租户426家，商场租户106家。 公司在总经理下设有物业部内部、市场部、财务部、人事部、公共部、业务发展部等部门。 物业部下设置了写字楼管理部、公寓管理部、商场管理部以及其他配套部门。 试问，其整个公司和物业部的组织结构设计分别采取了何种部门化或部门划分形式？ A. 职能部门化和产品部门化 B. 顾客部门化和职能部门化 C. 均为职能部门化 D. 均为顾客部门化  衡量一个组织集权或分权的标志 ①决策的数量 组织中较低管理层次制定决策的数量越大，则分权程度越高；反之，上层决策数目越多，则集权程度越南。 ②决策的范围 组织中较低层次管理者决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高。 ③决策的重要性 决策的重要性可以从两个方面来衡量：一是决策的影响程度；二是决策涉及的费用。一般而言，涉及较高的费用支出和影响面较大的决策，宜实行集权；重要程度较低的决策可实行较大的分权。 ④决策的审核 组织中较低管理层次作出的决策，上级要求审核的程度越低，分权程度越高；如果作出的决策，上级要求审核的程度越高，分权程度越低。 想一想 某小型塑料彩印厂为取得市场优势，计划高价引进高科技型生产线。 厂领导为使引进设备早日投产，决定从生产、销售等部门临时抽调人员，采取“大会战”的形式保证生产线安装工程的管理先进性。 由此可以推测长期以来该企业最有可能采用的组织形式是( ) A、直线结构 B、直线职能结构 C、事业部结构 D、矩陈型结构 首先，在爱尔兰选择适合外包的生产企业生产耐克球鞋，从而进入了欧洲市场，并以此躲过高关税； 后又在日本的工厂中选择外包工厂，将耐克球鞋打入了日本市场。 70年代中，耐克公司的合作对象从日本、西欧转移到韩国、中国、印度等劳动力价格更加低廉的发展中国家和地区； 到了20世纪90年代，耐克更为看好越南等东南亚国家。 耐克公司不投资建设生产基地，不装配生产线，把产品生产加工任务外包给其他公司，节约了大量的人工费用、生产基建投资、设备购置劳用和管理费用； 公司集中资源，专攻附加值高的设计和营销，然后把设计好的样品和图纸交给劳动力成本较低国家的企业，最后验收产品，贴上“耐克”商标，销售到每个喜欢“耐