09供应链管理.ppt

* 供应链管理 Bidlist的指标 (Example举例) * 供应链管理 审核结果跟踪 (Example举例) * 供应链管理 检查客户抱怨、N级供应商问题比率 Bidlist中的红色供应商，改进行动 是否所有的N级供应商的重大问题都纳入快速反应会之中 审核员注意事项 * 供应链管理 “是下游供应商的责任，不是我们的…” 没有针对新潜在供应商的统一评估标准 仅在采购时对次级供应商进行评估 没有将顾客的特殊要求传达到整个供应链中 下游供应商的APQP和PPAP（AQMPP和Q3P）或资质评定做得很差 没有对下游供应商进行审核 没有进行问题通知/处理的系统性方法 没有对纠正措施进行现场核实 没有产能分析 1级以下供应商没有进行满产评估 现场审核中供应商易发生问题处 评分练习 +在产品控制计划中，对每个关键零件制定有来件/料控制要求，及抽样规则 +有明确的放行准则 +形式检查中（每批都须进行），包括数量、标识及包装的 +入货时检查的标准是来件检查作业指导书，从设计阶段就是检查的要求，并根据DPCA的 PCP来进行更新 -来件检查作业指导书中未覆盖所有的关键特性（PCP中CSE要求，或CTF/CSE要求）,如TX3 左侧出风口 -来件检查作业指导书未标明所检查产品的特性分类 A B - 在进行供应商绩效评价时，对N级供应商所导致的内/外部（顾客处）质量抱怨给予的权重一样，未能突出保护顾客，关注顾客的理念。 A B SCM4 2 SCME 3 * PPAP-GM EI-PSA * Quality Industrial Performance质量制造绩效SUPPLY CHAIN MANAGEMENT供应链管理 * “Going From Reactive to Proactive” “从被动反应到主动预防” * 供应链管理 目标： 为供应链各级供应商的管理提供一个标准流程。 确保各级供应商都建立相应体系和流程来对次级供应商进行评估、筛选、传达期望和要求、考核绩效及开发新供应商。 从最初第一级起贯穿整个供应链确保向终端客户提供高稳定性、高质量的零件和服务。 范围： 适用于供应商的整个供应链，包括各级供应商、原料下游供应商、外部流程及外购件供应商。 责任： 负责人 高级采购主管 执行人： 供应商质量主管 好处 通过应用一般原则、方法和流程来推动持续改善和目标达成。 提高质量指标，降低PPM和保修费用。 建立自查自纠机制，防止问题进一步蔓延到供应链中，从而影响产品质量。 供应链质量期望 建立一个供应链管理体系 遵守GM/PSA质量指导原则 实施“质量体系基础＋(QSB+)”策略 使用GM/PSA的问题解决方法（深度分析＆横向挖掘/8D） 有关已供应物料的APQP (GM) / 资质评审规范流程（PSA）以及PPAP/EI提交 数据指标，比如FTQ、PPM、内部/外部质量 以更高质量水平、更低成本为目标持续改善 * 供应链管理 What are Your expectations of Your suppliers? 您对您的供应商有什么期望？ Tier 3 Supplier 第3级 供应商 Tier 2 Supplier 第2级 供应商 Tier 1 Supplier 第1级 供应商 Dealer经销商 Customer Enthusiasm 产品质量 Raw Material Supplier 原料供应商 Outside Processing Service 外部加工服务 Purchased Components 外购件 PSA希望您能够像您的客户管理您一样来使用一个体系来管理自己的供应商。 A proactive approach! 一种积极主动的方法！ * 供应链管理-分类 供应商分类：针对具体的采购项 （1）摸清家底有多大的采购额、有多少供应商、钱都花到哪里去了； （2）区别对待不同类别供应商的管理方法各不相同，把管理资源投入到回报最高的地方； （3）合理化供应商太多要整合，太少要开发新的，确保新生意流入最合适的供应商。 供应商的分类是基于采购类别的。 比如对于钣金，供应商A可能是优选供应商；但对于机械加工件，它可能是淘汰供应商。 在供应商的类别上，不同采购项应该采用统一的分类方法，比如都分为一级、二级、三级、四级等，或者一线公司采购供应商、区域采购供应商、集团采购供应商等，这样有利于内部沟通中有共同语言。比如万科采取的是一线、区域、集团采购供应商的分类方法，一线供应\n商只能跟一线公司做生意，区域供应商可以服务特定的大区公司，而集团供应商则没有地域限制。从能力上而言，区域强于一线、集团强于区域供应商。随着能力的提高、合作深度的推进、成功的历史绩效，供应商可以逐步提高级别，从而得到万科更多的