1-企业管理信息化总结及规划.ppt

* * * * * * * * * 手工管理模式与手工业务处理流程 符合企业特点的先进管理模式与人机合一的流程 软件提供的管理模式与计算机业务处理流程 传统管理模式改造 手工业务流程改造 符合企业特点 设置企业流程 ERP项目实施定义 为什么要业务流程改造？ 有了ERP系统，好比有辆好车； 有了经过培训的员工，好比有了好司机 。 但是如果不改变不合理的业务流程， 就好比没有良好的道路； 再好的车、再好的司机，也跑不起来。 最后，还需要一个合理的交通规则——竞争游戏规则 不要把习以为常的事当成是理所应当的事 成功实施 ERP 的要素 ? 企业有实现现代企业制度的机制，有长远经营战略 ? 产品有生命力，有稳定的经营环境 ? 有改革开拓、不断进取的领导班子，对项目承担责任 ? 管理基础工作扎实 ? 各级一把手理解ERP，有一致的明确目标 先决条件是什么？ 成功实施ERP要素 成功实施 ERP 的要素 ? 项目组织人选得当，实干的领导/得力的项目经理 ? 重视培训教育，重视提高全员素质 ? 管理人员/计算机人员配合默契 ? 重视数据准确、及时、完整 ? 选择适用的软件及长期合作的软件商 ? 正确的项目管理实施方法和实施指导/服务支持 ? 严格的工作纪律，制定了严明的工作准则与规程 ? 深化改革，重视业务流程重组 ? 激励机制健全，注意建设复合型人才 人 数据 合作伙伴 方法 纪律 改革 实施过程中必须注意的要素 成功实施ERP要素 实施方法论保证ERP项目成功上线 调查分析 制定项目实施 建议书 制定实施主计划 项目组建设 调研准备 培训准备 项目启动会 系统安装测试 项目组培训 业务分析与设计 系统配置与测试 制作客户化操作 手册 最终用户培训 系统权限设计 分配 辅助建立客户 内部支持体系 系统切换 现场支持 持续支持与改善 实 施 服 务 标 准 流 程 运行支持 项目交付 项目承建 项目准备 售前咨询 项目管理有效控制项目风险 技术和资源的运用 知识的转移 客户拥有 用友技术 初步模型 最终集成 客户系统生成 项目准备 系统建设 系统交付 顾问 关键用户 最终用户 知识与技能的转移—保证项目上线 持续改善 系统交付 系统建设 项目准备 IT咨询 客户系统集成 系统个人化 ERP项目实施组织结构图 用友方 ERP项目 实施小组 用户方 项目总监 项目总监 项目经理 项目经理 管理顾问 产品顾问 二次开发顾问 采购部负责人 销售部负责人 生产部负责人 计划部负责人 仓库部门负责人 采购部门关键用户 销售部关键用户 生产关键用户 计划关键用户 仓库部门关键用户 设备部负责人 相关的关键用户 财务部负责人 财务相关角色用户 行政部负责人 相关关键用户 系统管理员 项目实施主计划 项目实施主计划 “一把手”工程 “一把手”的作用 保证资源到位 保证各部门的通力配合 关键问题的决策 保证系统持续运行 忌“徒有虚名”！ 课堂作业（小组讨论、形成方案并呈现）： 按传统思路运作的企业管理通病； 帮助企业进行IT规划； 帮助企业信息化方案落地； 3000万左右企业组织机构 这个阶段企业特点: 老板忙着开拓市场，主抓销售，注重产品开发； 没有什么竞争对手，发展迅速； 有几个骨干辅助管理； 没有流程概念，按习惯操作； 规章制度不健全； 领导主要听汇报，尚能联系一线； ——此时的企业老板尚能管得过来 3亿左右企业组织机构 这个阶段企业特点: 老板忙着开拓市场，应付政府关系； 来自竞争对手的压力； 开始思考企业战略规划； 有核心团队辅助管理；开始注重梳理业务流程；开始考虑绩 效考核； 没有考虑过如何提升对信息的收集和利用； 领导还是听汇报，和一线脱节严重； 已经是水里拖稻草，沉重无比！ ——此时的企业老板一定很累 信息孤岛现象严重 传统企业科层设置，条块分割，随着企业规模扩大，交易频繁，导致各个职能部门之 间信息交流迟缓，交流途径、方式原始、落后，导致“信息孤岛”。 业务流程及权