1-管理概论.ppt

* * 推荐 迈克尔·波特 《竞争战略》 返回 * * 利益相关者(stakeholders) 企业 股东 顾客 雇员 供应商 分销商 满足每个成员的 最低期望值，目标是 超过这个期望值。 同时，让每个成员 感觉公平对待 确定利益 相关者及其需要 * * 高水平的 雇员满意 高的工作 业绩和效率 高质量的 产品和服务 创造高水平 的顾客满意 顾客忠诚和 重复购买 导致高成长 和高盈利 高水平的 股东满意 导致更多 的投资 企业 企业与利益 相关者间的 动态循环关系 返回 * * * 2.按管理者所从事的工作领域分类。按管理者所从事的工作领域可以分为综合管理者和专业管理者。 管理者 专业管理者 综合管理者 指负责管理整个组织或组织中某个分部的全部活动的管理者。 指仅仅负责组织中某一类活动或业务的专业管理的管理者。 * * 课堂案例讨论： 甲是一所大学的系主任，乙是该系的一个教研室的主任，丙为该教研室的教员。在安排下学期任务时，甲要求乙负责检查丙的教案，并要在丙授课期间，经常去听课。从管理学的角度看，甲、乙、丙各属于什么人？他们的职责各是什么？ * * （1）甲属于学院的高层管理者，乙属于基层管理者，丙属于操作者。 （2）甲的主要职责是根据学校的计划指挥基层管理者的活动，因而他授权乙检查、监督、指导丙的工作； 乙的主要职责就是直接指挥和监督教研室各位教员的工作，保证教学工作的完成； 丙是直接从事具体教学的人，其主要职责就是做好教学工作，完成教学任务 。 * * 苏商与浙商的比较研究.mpg * * 第一节 管理者与管理 九、成功的管理者与有效的管理者 弗雷德·卢森斯（Fred Luthans）和他的副手从稍微不同的角度考察了管理者究竟在做什么这个问题。他们提出这样的问题：在组织中提升得最快的管理者（即成功的管理者），与在组织中成绩最佳的管理者（即有效的管理者）从事的是同样的活动吗？他们对管理工作的强调重点一样吗？你也许趋向于认为，在工作上最有成绩的管理者，也会是组织中提升得最快的人，但是事情似乎并非如此。卢森斯和他的副手研究了450多位管理者，他们发现这些管理者都从事以下四种活动： * * 1.传统管理 决策、计划和控制 2.沟通 3.人力资源管理 4.网络联系 交流例行信息和处理文书工作。 激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训。 社交活动、政治活动和 与外界交往。 第一节 管理者与管理 * * * * 这项研究使我们关于管理者在做什么的知识中，又增加了重要的见解。从平均意义上来看，管理者在传统管理、沟通、人力资源管理和社会交往这四项活动中的每一项，大约花费20%～30％的时间。但成功的管理者与有效的管理者强调的重点不一样，事实上，他们几乎是相反的。这对晋升是基于绩效的传统假设提出了挑战，它生动地说明，社交和施展政治技巧对于在组织中获得更快的提升起着重要作用。 我们社会中流传的一些谚语、说法也说明了这一点，如“不跑不送，降格使用；光跑不送，原地不动；又跑又送，提拔重用”等。 * * 管理者要在不同的环境中扮演好自己的角色， 必须具备一定的管理技能。就完成各项管理职能所必需的技能而言，不同的作者和研究人员持不同的观点。 卡茨（Robert L. Katz）确定了三种基本的技能——技术技能、人际技能和概念技能——他认为所有的管理人员都需要这三种技能。 * * 十、管理者的技能要求 （1）技术技能。指使用技术完成组织任务的能力，即从事自己管理范围内的工作所需的技术和方法。 例如，生产车间主任要熟悉各种机械的性能、使用方法、操作程序，各种材料的用途、加工工序，各种成品或半成品的指标要求等。财务科长要熟悉相应的财务制度、记账方法、预算和决算的编制方法等。 技术技能对基层管理者来说尤为重要；对中上层管理者来说，掌握技术技能的必要性可稍少些。 * * （2) 人际技能。指与人打交道和与人共事以实现组织目标的能力，通常与人际关系如何处理有关。包括联络、处理和协调组织内外人际关系的能力，激励和诱导组织内工作人员的积极性和创造性的能力，正确地指导和指挥组织成员开展工作的能力。 从某种意义上说，管理者的活动是围绕着人进行的，因此怎样和组织内外的各种人打交道，对外争取到有利的合作，对内与上下左右实现有效的沟通，是管理者必须掌握的基本技能。 许多研究表明，人际技能是一种重要技能，对各层管理者都具有同等重要的意义。 * * （3）概念技能。指对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。具体包括： ①感知和发现环境中机会与威胁的能力； ②理解事物的相互关联性并找出关键影响因素的能力； ③权衡不同方案的优劣和内在风险的能力。 各种研究表明，出色的概念技能，可使