一线管理者技能训练[43页].ppt

有效的回应可以告知说话人： 　（１）信息被听到了 　（２）信息被理解了 　（３）信息得到了恰当的评估 回应信息的三个关键： 　（１）希望达成共识 　（２）给出语言／非语言的反馈 　（３）避免令人困惑的信息 保持微笑并适时点头 注意你的坐姿 你的眼睛会说话 让沟通更近一点 谈话时让对方先说； 不要谈论对方的隐私或忌讳的话题； 谈话态度要坦诚； 了解对方的需求，寻求共同的话题； 要根据时间、场合、对象的不同，把握语言的分寸； 与人交流思想、探讨问题时，要注意语言的委婉、含蓄； 陈述自己观点时要有条理、层次清楚，具有逻辑性； 吐字清晰准确。 精神集中，表情专注，经常与对方交流目光； 适当地用赞许性地点头、微笑，“对”、“是这样的”以及重复一些你认为重要的话，表示你在注意倾听，鼓励对方继续讲下去， 在交谈如有疑问，可提出一些富有启发性或针对性的问题，对方会感到你对他的话很重视，有“知己”的 感觉； 用自然、真诚表情来呼应对方的谈话。 第二、倾听的技巧 1、人与人应保持一定 的心理距离。即使是好朋友，交往也不是越近越亲密越好，应有自己的空间和独立性。 2、与人的空间距离应注意分寸。 ①亲密带（0~0.5米） ②个人距离带（ 0.5米~1.25米） ③社会带(1.25米~3.5米) ④公共带(3.5~7.5米) 第三、距离的技巧 向度——交往的方向性和目的性。即在人际交往中，同哪些人交往，交往的 目的是什么，如何把握方向。 广度——交往的范围和对象。适度为好。 深度——交往双方感情投入的量度。适当为好。 频度——交往次数的量度，或交往频率。 第四，适度的技巧 （1） “看着人”说话 （2） 看场合说话 （3） 把握适当的语言数量 （4） 注意发挥语言的内在力量 （5） 注意赞扬对方 （6） 要使用正确的语音语调 （7） 要适当控制音量 （8） 要把握适当的语速 1、正确运用面部表情 2、正确运用头部动作 3、正确运用手姿 4、正确运用坐姿 5、正确运用站姿 6、正确运用人体距离 语言的自我呈现技巧 神经性的活动——抓头、眨眼、挖鼻孔、傻笑。 随地吐痰或口沫横飞 。边抽烟，边吞云吐雾 。 衣冠不整，满身油腻，好讲粗话。 表情过度，做小丑状 。眉头紧皱。 漫谈琐事，整堂端坐，看本照念。 可厌的讲话习惯：语音模糊；讲话宛如连珠炮；语音单调乏味；讲话犹如有痰在喉，吐不出，也吞不下；乡音不改，懂不懂由你；口头禅太多；语音低沉，语音高彻云霄，震耳欲聋。 基础需知---简单认知管理知识 步骤 关键 应用工具 P 1 界定问题 找出存在的主要问题 排列图 2 原因分析 找出影响主要问题全部原因 因果图 3 确认原因 从全部原因中找出主要原因 排列图 4 制定对策 针对主要原因制定措施计划 对策图 D 5 实施计划 根据计划对策表，认真地去执行 C 6 检查效果 根据计划对策表，检查实际执行的结果 A 7 总结经验 对结果进行总结，把经验和教训纳入有关的标准、规定和制度，培训员工 8 遗留问题 尚未解决的问题，转入下一个循环 有关质的衡量： 尺寸、纯度、强度、性能、外观的缺点数、色彩等； 有关量的衡量： 收率、效率、工时、不良率、作业时间、加班时间等； 有关成本的衡量： 损耗费、废料、原材料费、工时、加班时间、稼动率、修理工时、不良率等； 有关安全的衡量： 灾害发生件数、危险场所、不安全动作件数； 有关士气的衡量： 改善提案件数、出勤率、迟到率、不遵守标准作业件数 找出存在的问题 1.界定问题 运用头脑风暴法和因果图寻找原因 2.原因分析 找出影响主要问题的全部原因 部门问题 管理者不重视 意识上反感 行动上不积极 没有明确担当者 担当认识不足 思想上不重视 担当素质不足 促进力度不够 计划不完善 没有详细计划 GWP 推进 不利 方法问题 方法使用不当 形式多样 理解错误 方式不对 推进项目 不明确 具体内容不足 意识错误 推进计划不完善 推进Team问题 理论知 识缺乏 Team成员不 完全了解 Team成员没有足够 理论基础 推进力 度不足 人力不足 员工参与不积极 员工问题 员工不了解 员工意识不足 员工不理解 新入员工增加较多 员工理解有 偏差 意识上反感 分析原则： 4M+1E 针对分析结果，利用排列图和意见一致法，选择4~6个主要原因作为改善对象 3.确认原因 从全部原因中找出主要原因 应评估项目： 时间性--- 在预定时间内是否能完成 成本 --- 是否能够养活或避免 人力 --- 是否足够能力完成此项工作 效益 --- 是否能达到预期的经济效果，是否具有推广价值 可行性 --- 可操作，并能稽查核实，描述较具体并可以细化 Wh