第十二章领导的决策行为.ppt

第十二章 领导的决策行为 每个人都是个人决策者，日常生活的各个方面都需要做决策。尤其对身为主管的人来说，做决策的目的，就是能够把事情做好——透过别人来完成某些事情，产出想要的结果。如果我们想要有更好的结果，就需要做出更佳的决策。 在生活中，人们面临许多决策，作为一个领导者，更是如此。领导者的级别越高，做的决策越重大。 第十二章 领导的决策行为 第一节 领导与决策 第二节 领导决策的原则 第三节 领导决策的客观依据 第四节 领导决策的程序 第五节 领导决策的科学化、民主化和有效化 第一节 领导与决策 一、决策的概念与特点 决策是在一定的环境条件下,从若干可行的备选方案中选取实现既定目标的最佳方案. 决策的特点： 决策者的关键性 诺基亚提出智能手机概念机比iPhone早了10年，触控技术比苹果早3年，Ovi商店比苹果App Store早了1年。诺基亚创新部门前主管曾撰文称，诺基亚研究院有5000名专业人士，其中500人极为出色，有“杀手级的灵感”，不幸的是，他们研究出来创新方案，最终出现在了对手手机上。 二、决策对实现领导有效性的意义 第二节 领导决策的原则 案例——沃尔玛败走德国的启示 2006年8月5日左右，沃尔玛宣布全面撤出德国。经过近１０年努力，沃尔玛始终未能征服这个国家。沃尔玛的问题不仅在德国，在韩国、日本等地也有相同情况。 沃尔玛这家零售业巨头发现，它在美国的成功模式（低价、积极的库存管理以及种类繁多的商品）在这些拥有大量国内折扣连锁店、消费者购物习惯迥异的国家并没有奏效。 沃尔玛的海外扩张始于１４年前，现在其海外业务已经增长到６３０亿美元，是沃尔玛发展最快的部分。随着日益高涨的油价削弱了美国人的购买力，保持海外业务增长速度对沃尔玛至关重要。 ????但缺乏规模经营导致沃尔玛竞争不过当地折扣店。例如，沃尔玛在韩国只有１６家分店，很多韩国人从未听说过沃尔玛。在首尔这个人口上千万的城市里，沃尔玛只开了一家分店。在德国，阿尔迪集团拥有４１００家连锁店，店里出售的食品价格比沃尔玛更便宜，质量也很好。 沃尔玛在德国的另外一个教训是要充分利用本地人进行管理。该公司最初在德国开店的时候都用美国人管理分店，而这些美国主管根本不清楚德国消费者需要什么。举例来说，沃尔玛在店里出售小包装的生肉，但其实德国人喜欢从肉店买肉。在韩国，沃尔玛分店的货架比韩国本地零售店高，给消费者带来很大不便。 ????文章说，除了店内气氛外，沃尔玛从食品到日用消费品“一网打尽”的销售模式并不符合很多非美国消费者的购物习惯。他们更喜欢每天去专门卖食品、药品或家用消费品的店里购物，而不是一周去一趟沃尔玛。 系统分析方法是指把要解决的问题作为一个系统，对系统要素进行综合分析，找出解决问题的可行方案的咨询方法。 系统分析方法的具体步骤包括：限定问题、确定目标、调查研究收集数据、提出备选方案和评价标准、备选方案评估和提出最可行方案。 某锻造厂是以生产解放、东风等汽车后半轴为主的小型企业，现在年生产能力为1.8万根，年产值为130万元。半轴生产工艺包括锻造、热处理、机加工、喷漆等23道工序，由于设备陈旧，前几年对某些设备进行了更换和改造，但效果不明显，生产能力仍然不能提高。厂领导急于要打开局面，便委托M咨询公司进行咨询。 M咨询公司采用系统分析进行诊断，把半轴生产过程作为一个系统进行解剖分析。通过限定问题，咨询人员发现，在半轴生产23道工序中，生产能力严重失调，其中班产能力为120-190根的有9道工序，主要是机加工设备。班产能力为70-90根的有6道工序，主要是淬火和矫直设备。其余工序班产能力在30-45根之内，都是锻造设备。由于机加工和热处理工序生产能力大大超过锻造工序，造成前道工序成为“瓶颈”，严重限制后道工序的局面，使整体生产能力难于提高。所以，需要解决的真正问题是如何提高锻造设备能力？ 在限定问题的基础上，咨询人员与厂方一起确定出发展目标，即通过对锻造设备的改造，使该厂汽车半轴生产能力和年产值都提高1倍。 　　围绕如何改造锻造设备这一问题，咨询人员进行深入调查研究，初步提出了四个备选方案，即：新装一台平锻机；用轧同代替原有夹板锤；用轧制机和碾压机代替原有夹板锤和空气锤；增加一台空气锤。 咨询人员根据对厂家人力物力和资源情况的调查分析，提出对备选方案的评价标准或约束条件，即：投资不能超过20万元；能与该厂技术水平相适应，便于维护；耗电量低；建设周期短，回收期快。咨询小组吸收厂方代表参加，根据上述标准对各备选方案进行评估。第1个方案（新装一台平锻机），技术先进，但投资高，超过约束条件，应予以淘汰。对其余三个方案，采取打分方式评比，结果第4方案（增加一台空气锤）被确定为最可行方案，该方案具有成本低，投产周期短，耗电量低等优点，技术上虽然不够先进，但