从采购经理的角度看采购审计 - 用于合并.docx

 HYPERLINK /thread-4897124-1-1.html 从采购经理的角度看采购审计 先了解公司在产业链中的地位在采购审计中，审计部门喜欢把目光聚焦在价格上，希望能发现一些价格偏贵的物资，这样向老板提出来，容易提升审计部门的影响力。但是往往查价格的时候，又发现不了什么线索，总之效果不大。其原因，大概是因为审计人员对于采购的业务并不熟悉。应该说采购是个比较专业的工种，尤其是工业企业的采购，原材料、零件、耗材等等，这些东西的价格百度是百度不到的。在我所从事的电气行业，同样的一个零件，外资公司的价格可以是内资公司的好几倍。表面看着相同，但是材质、工艺十分有讲究。用一台人民币200万元的设备加工出来的零件，和用一台20万人民币的设备加工出的东西，肯定是大大不一样的。所以，直接审计价格，可以说基本无效。同时，审计手册对于采购业务有着详尽的规范，该手册试图告诉审计部门，正规的采购业务流程应该是如何的，是否有公开招标、比价、审批等等。我想说，这都是表面现象，拿这些去约束采购部门，只会容易遭到嘲笑。在这种情况下，我想推荐审计人员先做一件事情，就是先去了解本公司在产业链中的地位。这是因为，不是每个公司都是产业链上的霸主。翻开各类管理类书籍，其中的管理方法、业务流程都是通过总结世界上最顶尖的一些公司而得到的。这些公司每一个都是其产业链上的霸主，尤其是它的供应商们，对它是毕恭毕敬，和妃子伺候皇上差不多。只有这些霸主，才谈得上所谓规范管理，对待妃子们要狠，要压榨，对内部员工要严，防贪污。不幸的是，不是每一个公司都处于霸主地位。所以，请大家抛弃脑子里已经形成的传统思维，先了解自己公司到底处于什么样的地位。所谓店大欺客、客大欺店。你跑去五星级饭店吃饭，就得接受他们的价格和规矩。而你跑到菜场上买菜，还可以砍砍价格。了解自己公司的地位，方法其实挺简单，找同行业对比就OK了。一般先看整体，公司的规模在行业里面大概属于什么档次，产品的价格又属于什???档次。找销售人员问问很容易得到相关的信息。接下来，还需要细化的了解。比如某一类产品，我们公司在市场上处于领先地位，那么从产品层面而言，尽管公司整体不是产业链霸主，但这个产品确是霸主地位。价格高，卖的火，它就是“皇帝”产品。也是日后审计的重点产品。 了解采购部门的运行模式 对于小规模的单体公司，一般只有日常“操作采购”这一种模式。这种公司在产业链中不占优势地位，几乎没有定价权利。所以这类公司能做的采购动作就是到处比价，哪里便宜、供货及时就采购那的。 对于规模大的单体公司，对于供应商的管理比较重视。因为其在产业链中的地位超过了供应商。这时候，会认识到，与其到处找便宜的供应商，还不如稳定的发展几个长期的供应商，这样省心省力，价格虽然会贵一些，但胜在质量稳定。所以，这些公司的采购部会衍生出另一个职能，即战略采购。战略采购即从宏观上开始制定采购计划、优化供应商队伍、会想办法签订年度框架协议，以图避免价格波动，甚至还有返点。这类公司的营业额规模一般都在亿元以上。 对于集团公司，情况则又复杂一些。 首先看一下，如果集团里面都是一些小公司，都仅只有日常操作采购，那这个集团只不过是伪集团，小舢板拼装而成的航母。对于这类公司，我么有什么好的建议。 如果集团里面有若干大公司了，那么就会出现所谓“集中采购”这个很火的概念。楼上一位朋友灰常关心集中采购的审计方法。所以我要告诉大家，集中采购其实是个很大的概念，具体而言又分为三个阶段。 第一个阶段：“完全分散”模式，战略性采购和操作性采购均由事业部（子公司）负责。 之所以出现这种完全分散的模式，有两种原因。一种是处于集团管控的初级阶段，没有人、没有能力对下面各子公司的采购业务完全熟悉，对业务的了解还不如下面人，怎么监督，怎么把业务拿上来做。另一种是集团的产业分散，风马牛不想及。试想，一个做餐饮的子公司和做零配件的子公司之间如何统一采购？ 第二个阶段：“集中协调、分散实施”模式，战略性采购集中于总部、操作性采购在事业部。 假如集团各子公司业务还比较相近，那么这种模式就容易开展。集团本部负责制定宏观的采购计划、供应商的管理等等。采购谁家的货物，本部说了算。下面子公司没有权利选择供应商。这样，贪污腐败的风险就由分散在各个子公司，集中到了本部。无论如何，风险分散总是不容易管理的，而集中起来，就容易管理。 这种模式看起来好处不少，至少可以把物料集中起来给同一个供应商下单，能得到一个不错的价格。但是真正实施中，技术难度和政治难度都很大。从第一阶段到第二阶段，是个巨大的跳跃，这也是我这半年中以及未来一段时间内工作的重心。里面的技术难度和政治难度以后会逐步描写。示意图： 昨天?11:30 上传  HYPERLINK /forum.php?mod=a