《媒介经营管理》刘猷理.doc

《媒介经营管理》 考核内容： 1、请举例说明我国的民营媒介企业与国有媒介机构在体制与效率上有何差异？媒介以视听费为主要收入来源 媒介机构的分配制度与激励制度还不是很合理。由于用工方面存在着两种不同的制度，因此，在分配和激励举措方面也就存在着不同。中国的媒介机构还存在着严重的“劳动”与“分配”相脱节的现象。这就会使媒介从业人员产生很大惰性。 中国的媒介机构并没有用“可持续发展”的观念开发人力资源。媒介单位只是一味地使用员工，并不重视对员工的“充电”与“再开发”。另外，媒介在用人方面还存在着“过度开采”的现象，比如，让主持人同时主持几档风格相冲突的节目；电台DJ在做节目播音的同时兼做广告播音；等等。使媒介人员的“职业寿命”受到影响。 二、国有媒介机构和企业集团体制上所属的广告公司 中国已经形成一大批实力雄厚的媒介机构和企业集团，这些机构、集团拥有丰富的媒介资源、客户资源和资金资源，通过组建集团所属的广告公司，能够实现内部资源的有效整合，实现集团效益的最大化。 比如未来广告公司，就是中央电视台所属唯一全资广告公司，成为中央电视台探索专业频道经营、面向市场多元化经营的重要平台，公司经营收入占到CCTV年度总收入的20％，正努力朝综合服务型国际化广告公司发展。另外，中国也有一些大型的企业集团，如联想、海尔和TCL等，每年都有高额的广告投入。企业集团所属的广告公司可以代理集团内部各子公司的广告业务，提高集团的整体经济效益，同时也可以积极开拓其他业务，提升其专业化服务水平和能力。我们完全可以借鉴日韩广告公司的发展经验——例如，韩国第一企划每年除代理三星集团大笔的广告业务，也代理其他公司的广告代理业务，三星集团将其作为一个独立的广告公司来运营，通过韩国第一企划的专业服务水平提升更好地服务于三星集团全球拓展的需要。 中国广告产业具有巨大的发展空间，对于产业化经营的媒体以及国内大型的企业集团而言，投资广告产业无疑能获得巨大的利润回报。投资的方式可以是多元的，如成立集团所属的广告公司，参股或购并现有广告公司等。我们认为，媒介集团和企业集团广告公司将成为本土广告公司的一支重要的生力军，在中国本土产业发展中发挥重要作用。 我国民营媒介企业与国有媒介机构效率差异　目前中国媒介的经营水平已经得到很大提升，媒介效益也取得巨幅增长。于是，就产生了一种假象，认为中国媒介的管理水平也随着经营水平一同得到提升。问题在于，人们常常将“经营”与“管理”混为一谈。其实，“经营”解决的是“效益”问题，而“管理”解决的是“效率”问题；衡量“经营”的标准是“结果”，而衡量“管理”的标准则是“过程”。 　　中国媒介发展至今，经营理念已经有了很大改进，效果也很明显：大多数市场化运作良好的媒体都取得了明显的经济效益。而与媒介经营发展水平不相称的是，中国媒介的管理水平并未取得同等程度的提高。中国媒介的运作效率依然十分低下。运营效率低下的问题 《周末画报》的成功很大程度上要归功于邵忠超前的市场推广意识。他把它改为非报非刊的另类读物，全彩印刷、晚报大小的开本。邵忠还给《周末画报》加上一层塑料套，并在塑料包装上用红色黑体字印着“中国精英读品”。他甚至还在上海机场高速路边为《周末画报》购买了当时第一块广告牌。 “尽管《周末画报》的形态在1999年已成型（1993年现代传播集团成立），但2003年前后，仍遇到了较大困难。”邵忠说，“但是我们坚持大面积的铺货，彼时从印刷厂争取了较大支持，回款周期加长，后来总算渡过了难关。 这似乎是不少媒体的最“傻瓜式”但却很奏效的生存法则之一。2007年，南方报业集团旗下的《理财周报》创刊半年多即遭遇全球金融海啸，遵循的是同样的原则——当竞争伙伴或偃旗息鼓或胎死腹中时，它坚持品质不降、铺货不减。“我们那里负责在终端铺货的员工们有个专门称呼，叫‘理报员’。”《理财周报》主编夏日说。 ——刘猷理