第四章领导组织变革.ppt

Company Logo 第四章 领导组织变革 9.设定创新目标 领导者应当鼓励创新活动，帮助员工预留时间实践其针对产品、流程创新或改进而提出的观点。增加员工创造性观点的一种方式，是为个人或团队设定创新目标。 可以每月或每季度安排一次特殊会议，讨论这些观点并评价取得的进展。管理者也可以设定员工建议改善产品和工作流程的各类观点的应用目标。 Company Logo 第四章 领导组织变革 10.奖励创造性活动 发明新产品、建议改进当前产品和流程的员工，应当获得适当的认可和公平的奖励。 Company Logo 第四章 领导组织变革 对战略的定期评价可以为新愿景提供思路，而条件变化的信息可能要求对愿景的实质性调整，并不是仅仅做出局部调整。 Company Logo 第四章 领导组织变革 4.7 集体学习与创新 大多数组织所处的环境，变化速度和竞争程度都在不断提升。为了在这个环境中取得成功，组织需要各个组织层级的员工关注学习和持续改善。 Company Logo 第四章 领导组织变革 组织学习是指获取和运用新知识。新知识可能来自企业内部的创造，也可能来自组织外部的学习。 Company Logo 第四章 领导组织变革 4.7.1 内部创造新知识 具体做法： （1）在组织中培养创新的赞助者和支持者，促进对创新的开发和支持。 （2）建立一个客观、系统的流程，评估和审查由单个员工或团队提出的新主意。 Company Logo 第四章 领导组织变革 4.7.2 外部获取新知识 一项重要的领导功能是鼓励和促进从外部获取相关知识。 新观念和知识可以从外部多个渠道获得，包括：公开发表的应用性研究成果，描述实践经验的书籍或文章，对他人最佳实践的观察。 Company Logo 第四章 领导组织变革 其他渠道还包括： 向其他组织购买某项专门知识的使用权，从具有相关技术诀窍的咨询顾问处获得建议，雇用具有特殊专长的外部人士，与其他组织合资组建企业以增加学习机会，并购拥有相关诀窍和专利的企业。 Company Logo 第四章 领导组织变革 探查来自成功组织的最佳实践，这一过程有时被称为“标杆管理”。彼得斯和奥斯丁（1985）提供了以下的例子： 一家成功的乳品连锁店的所有者，由几名员工陪同对竞争对手的门店进行常规访。他们想寻找竞争者做得更好的领域，要求每个人至少找到一项可以用于公司的好点子。他们不允许员工讨论自己公司在哪方面做得更好，因这会干扰参观者，使他们过于关注竞争对手的消极表现。坐在回程的小卡车上，对各种点子及其如何实施的讨论给每位员工都提供了独特的机会，使他们成为一个零售专家团队中获得组织赋权的成员。 Company Logo 第四章 领导组织变革 模仿他人的最佳实践可能是有益的做法，但在采纳学习之前，评价这些做法对本组织的适用性很有必要。 Company Logo 第四章 领导组织变革 4.7.3 探索与利用 在描述组织集体学习的目标时，人们往往将知识的开发和知识的利用这两种目的区别对待。 （1）知识的开发是指发现创新的产品、服务、流程或技术； （2）知识的利用是指学习如何对现有产品、服务或流程进行渐进式的改善。 Company Logo 第四章 领导组织变革 越来越多的研究证据表明，成功的厂商有能力开发出新产品和服务（涉及知识的开发），同时也能以高效率方式提供现有产品和服务（涉及知识的利用）。 Company Logo 第四章 领导组织变革 领导者面临的一个困难挑战，是如何获得这两种学习过程的利益，同时避免可能的负面影响。有效的领导者会权衡利弊，根据情境的不同而适当整合这两种学习过程。 Company Logo 第四章 领导组织变革 4.7.4 知识扩散与应用 新知识不会有任何价值，除非它被掌握在需要的员工手中，并得到有效利用。有些组织擅长于探索发现新知识，但却无法有效运用它们。 Company Logo 第四章 领导组织变革 一家跨国公司在其澳大利亚分部设立“卓越营销中心”，就对此提供了很好的例子。成功的试点项目将市场份额提高了25%，但由此学到的经验并未传达给欧洲和美国事业部，这些经验原本可以带给这些事业部更大的利益。 Company Logo 第四章 领导组织变革 可以鼓励和促进组织内知识共享的几种不同做法： （1）企业拥有成熟的信息系