不买房的董事长易定宏：员工买得起房是我的责任.docVIP

不买房的董事长易定宏：员工买得起房是我的责任 “我们董事长在北京的时间很少，明天就又走了。” 在易定宏难得在北京的一日午后，记者的采访被安排在了5点半之后，即使如此，采访中途，易定宏又被属下打断去处理一件急事。 在易定宏的名片上，除了华图教育总裁和董事长的头衔，博士学位的标榜更加突显了其知本家的身份。 知本家易定宏： 让知本创造财富 对于记者称其为知本家，易定宏在短暂的思考过后愉快地接受了这一新称呼。因为自身即为知识分子的易定宏，对于知识分子的命运异常关注。特别是华图教育作为一家知识密集型的企业，其高管、老师、员工乃至客户几乎全都是知识分子。 易定宏对知识分子的定义是：以传播知识为主、探索知识、受过高等教育的人。 而当前知识分子的就业形势并不容乐观。国家科研院所虽然能接收一部分，但毕竟受指标、编制要求所限，大专院校、中小学、企业研究院所等也能吸纳一批，但远远不够。华图这类培训机构的存在，对于解决知识分子就业问题无疑是一个有力补充。 易定宏一直对知识分子的困境和出路多有思虑。华图的运营本身就是给知识分子提供了一个靠知本创造财富的平台。发展到今天，华图已经是一个年入10亿元的教育培训机构，更成就了一大批高收入的知识分子。 谈起这些为公司也为他们自己创造财富的知识分子，易定宏颇为自得：“新东方对老师只有一个语言要求，华图的师资则几乎都是名牌大学的硕士、 博士。”对于师资高要求的原因，易定宏举了个例子：如果你培训的是一个政府部门的处长，而你老师只是一个本科，那不行。“并不是唯学历论，而是学识和资历 上要超越学生。这是基本条件”。易定宏解释称。 然而，知识分子往往是最具个性的一群人，对他们的管理也因而比对一般员工的管理更加需要水平。有人说，能把教育类企业管理好，去管别的企业基本上问题不大。 “对于知识分子的管理，首先要以身作则，领导人是不是正派正气，他们都看在眼里记在心里”，易定宏对记者谈到其管理知识分子的感悟，这是他认为首要的一条。 “再就是要通过制度来管理。知识分子重制度。只要他签了字，他都是认账的，这是知识分子的一个典型特点。所以要把制度尽量完善，而且要尽量做到制度的稳定性，因为知识分子比较敏感，制度稍微一动他就会比较敏感。所以要重视制度建设以及制度的执行。” 此外，易定宏格外重诺，在这一点上易定宏与其他成大事者不谋而合。“知识分子一般智商都比较高，但一般都忽略情商的培养，特别是教书时间长 了之后。要与他们建立起信任，你不能去伤害他们。也不能轻易承诺，但一旦承诺就要竭尽所能做到，如果你答应了却没做到，那就完了”，易定宏直言。 回流文化： 要让好马吃回头草 这种信任也直接形成了华图特有的“回流文化”。 在许多单位，对于离开公司的员工，基本都有这样的“潜规则”：对离职员工永不录用，对打算离职者不再重用。 但这一规则在华图这里变了天地：公司上下，无论是高管还是基层员工，不少人都曾辞职后又重新回归，但他们都和领导、同事以及下属相处融洽， 工作如鱼得水。即使出走者因创业或投奔竞争对手曾于华图剑拔弩张、水火不容，只要他们愿意回来再次作出新的、更大的贡献，公司都会以包容的姿态迎接他们的 回归。 在华图的公司文化中，从来没有“好马不吃回头草”一说。 这恰巧与很多国际著名大公司的做法不谋而合。摩托罗拉规定，员工离开公司后只要在90天内返回，以前的工龄仍将延续；IBM、麦肯锡等机构 十分重视离职人员名单，经常保持联络，询问回归一项；贝恩管理咨询公司设有前雇员关系数据库，经常邀请他们参加公司的活动。这些细致入微的做法往往能感动 优秀员工重返企业，再立功绩。 “跟我创业的人全都回来了。回来之后心态就很平和。回来有回家的感觉，在外面待着没有归属感”，易定宏说话时神情笃定，“华图的内部文化， 会让你感觉在这里很快乐，是得到了充分的尊重。而且周围都是一群高水平的人，跟他们在一起会很舒心和自豪，并且待遇也不差，比新东方高很多。” 关于上市： 积极准备 耐心等待 对人才的重视，换来了华图的蒸蒸日上。据易定宏介绍，华图如今的利润率与业内翘楚新东方不相上下，他不肯透露更为具体的数字，只说大概在20%左右。对于没有任何垄断资源而言的民营教育培训企业而言，这个数字可谓不低。 作为培训机构，华图的现金流比较充裕。这也是华图到目前为止只进行了一次融资的一个原因。“教育企业的缺钱与否是相对的，看你想做什么事 情。保持现有规模的经营，肯定是不缺钱的，但如果构建网络防火墙，以及加强网站建设，那是很花钱的，现在都担心被别人从网络方面超越。新东方这方面的压力 也很大。”易定宏对记者解