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案例分析——王业震的管理之道 王业震尽管领导6000多员工的企业，工作千头万绪，但他基本上是按时上下班，很少加班加点。每逢出差在外，他就委托一位副厂长代行职权，本人不作“遥控”。他认为，企业不能过分强调个人的作用，不能只依靠个人威信、关系和经验来管理，而要重视发挥领导班子的整体功能。用他的话来说“事必躬亲是小生产的领导方式，在现代化大生产中要力求避免”；“我要用70%的精力来处理长远的事”。这就是王业震的管理之道。 ? 案例分析——王业震的管理之道 问题： （1）该企业采用的是什么组织结构？该组织结构是否适用该企业，有哪些优缺点。 （2）在组织设计中，该企业遵循了哪些原则？ （3）新港船厂有哪些沟通渠道？是否畅通有效？ （4）你认为王业震的管理理念体现了什么原理。 沟通渠道有：厂长信箱、全厂例会和现场沟通等。 沟通网络有：上下级之间的上下沟通、职能部门之间的平行沟通等。 授权和代理。 沟通实训： 沟通双方人员：一位员工代表与总经理 主题：提高基本工资 沟通媒介：口头 第二节 沟通管理 有效沟通的障碍 有效沟通的实现 讨论： 联系实际谈谈在沟通中哪些地方容易出现沟通障碍。 提示： 语言障碍 理解能力 地位差异 利害程度 地理差异 环节过多 通道不畅等 一、有效沟通中的障碍 四大障碍 个人因素 人际因素 结构因素 技术因素 有效沟通中的障碍 （1）个人因素 信息的过滤作用 人们往往听或看他们想听到或看到的东西，而拒绝或片面地接受与他们期望不相一致的信息。 沟通技巧的差异 发送者的问题： 表达能力不佳 信息传送不全 信息传递不及时或不适时 知识经验的局限 对信息的过滤 接收者的问题： 信息译码不准确 对信息的筛选 对信息量的承受力 过早地评价 个人因素（情绪、情感等） 有效沟通中的障碍 （2）人际因素 沟通双方是否相互信任？ 信息来源是否可靠？ 发送者与接受者的相似程度？ 有效沟通中的障碍 （3）结构因素 地位对于沟通的影响 信息传递链对于信息失真程度的影响 团体规模的大小对沟通的影响 空间约束的影响 有效沟通中的障碍 （4）技术因素 对语言的理解存在差异 非语言暗示 媒介的有效性 信息过量 沟通通道的问题： 选择沟通媒介不当 几种媒介互相冲突 沟通渠道过长 外部干扰 思考题 某重要会议的开会通知，提前通过电话告知了每位会议参加者，可是到开会时，仍有不少人迟到甚至缺席，请分析，以下有关此项开会通知沟通效果的判断中，哪一种最有可能不正确？ A.出现了沟通障碍，表现之一是所选择的信息沟通渠道严肃性不强。 B.这里与沟通障碍无关，只不过是特定的组织氛围使与会者养成了不良的习惯。 C.此项开会通知中存在信息接受者个体方面的沟通障碍。 D.通知者所发信息不准确或不完整可能是影响此开会通知沟通效果的一个障碍因素。 二、有效沟通的实现 1、信息发送者： 要有认真的准备和明确的目的性 正确选择信息传递的方式 选择合适的时间和时机 沟通的内容要准确和完整 沟通者要努力缩短与信息接收者之间的心理距离 沟通者要注意运用沟通的技巧 2、信息渠道的选择： 尽量减少沟通的中间环节，缩小信息的传递链 要充分运用现代信息技术，提高沟通的速度、广度和宣传效果 避免信息传递过程中噪音的干扰 3、信息的接收者： 信息的接收者要以正确的态度去接收信息 接收者要学会“听”的艺术 有效沟通的实现 如何克服沟通中的障碍？ 重视沟通，正确对待沟通； 学会“倾听” 创造一个相互信任的环境； 正式沟通+非正式沟通；缩短信息传递链； 建立特别委员会（如员工沟通会） 职工代表大会 非管理工作组 加强平行沟通，加强部门间的合作和交流 思考题 一般的人都可以分为“读者”或“听众”两种类型。有研究表明，对一个“读者”类型的人侃侃而谈，那是在徒费口舌，因为他只能在“读”过后才可能“听”得进去。同样，对一个“听众”类型的人提交一份厚厚的报告书，实是白费笔墨，因为他只有在“听”过之后才能抓住要点。该项研究表明： 沟通方式选择不当可能构成沟通的障碍; 口头沟通和书面沟通作为两种主要的沟通方式,孰优孰劣难以一概而论; 沟通方式的选择需要遵循权变管理原则 以上结论均正确 第三节 冲突与谈判 冲突与组织绩效 冲突的起源 冲突的处理 谈判 冲突 冲突的含义 冲突是由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。 不论这种差异是否真实存在，只要一方感觉到有差异就会发生冲突。 讨论 冲突对于组织是否有害？ 我们应不应该把消灭冲突作为管理的目标？ 冲突对组织绩效的影响 低 高 高 低 冲突水平 通向有效决策和 高绩效的最佳冲突水平 冲突少绩效也差 冲突太多导致绩效下降 A B C 组 织 绩 效 水 平 冲突 冲突与组织绩效 A点 只有很小的冲突甚至没有冲突