杰克.韦尔奇读后感.pdf

《杰克.韦尔奇自传》读后感 一、著作者简介 杰克韦尔奇，这位用了 20 年的时间使通用电气的市场资本增长30 多倍， 达到了4800 亿美元的商业传奇人物拥有很多闪闪发光的头衔，例如：最受尊敬 的CEO，全球第一CEO，美国当代最成功最伟大的企业家等等。但是这些 头衔都不足以概括出这位伟大的企业领袖充满了传奇色彩和改革精神的一生。我 在读完了《杰克韦尔奇自传》这部“CEO 的圣经”之后，才在这位全球第一 CEO的推心置腹、侃侃而谈中了解到他那跌宕起伏的成长岁月、精彩纷呈的成 功经历以及精彩绝伦的经营理念。此时我才深刻体会到杰克韦尔奇的确不负这 “全球第一CEO”的盛名。 杰克韦尔奇，1935 年 11 月 19 日出生于马萨诸塞州塞勒姆市的一个爱尔兰 后裔的中产阶级家庭，母亲格蕾丝·韦尔奇，是一位充满了爱和自信的坚强女性， 也是杰克韦尔奇一生中对他影响最大的人。她不但教会了杰克韦尔奇竞争的价值 并且灌输给他满满的自信，还教会了他胜利的喜悦和在前进中接受失败的必要。 杰克韦尔奇在书中不无感慨：“如果我拥有任何领导者的风范，可以让大家发挥 长处，我觉得这都应该归功于母亲。” 杰克韦尔奇在 1957 年获得马萨诸塞州大学化学工程学士学位，1960 年获 得伊利诺斯大学化学工程博士学位，1960 年，他加入了通用电气塑胶事业部， 从此便与GE 结下了不解之缘。 1981 年4 月，年仅45 岁的杰克韦尔奇在其前任雷吉·琼斯的大力支持下 登上了通用电气公司的第一把交椅，成为通用电气历史上最年轻的首席执行官。 韦尔奇时代由此拉开了帷幕。在他执掌通用电气的20 年间里，他将一个弥漫着 官僚主义气息的公司，打造成一个充满朝气，富有生机的企业巨头。使得GE 从 全美上市公司盈利能力排名第十位发展到位列全球第一，成为世界第二的世界级 大公司。 “韦尔奇的通用电气，”耶鲁管理学院的教授维克托弗鲁姆说：“这是一个创 造现代企业的模式。” 《财富》杂志：“韦尔奇那一套无与伦比的管理手段和培养领导人才的热情 是他取得成功的唯一秘密。” 二、主要研究成果简析及书中重要观点摘要 杰克韦尔奇是一个极富创新精神而且敢于打破桎梏创造新局面的人，他的果 断勇敢，犀利的极具前瞻性的商业眼光和极其敏锐的商业嗅觉不是随随便便一个 人就可以学得来的。正是这种种非凡的特质促使韦尔奇成就了非凡的领导艺术。 韦尔奇的领导艺术建立在一个重要的基础之上——坦然面对现实，从不逃避现 实。韦尔奇认为他之所以能够成功领导GE 的一个重要的方面就是敢于正视现实 ——关于历史、环境、产品和人的现实。直面现实是韦尔奇领导艺术的核心原则 之一，也是他所坚持最久的一条重要理念。 “不管你是什么长相，什么个性，你都可以成为GE 的英雄。你需要去做的 只有一点，就是面对现实并采取行动。” 20 世纪80 年代初，很多企业的领导者都没有直面这样一个事实：美国的经 济发展越发缓慢，在衰退的边缘苦苦挣扎，通货膨胀日益严重。与此同时，得益 于良好技术支持的日本企业不断大肆冲击着美国的经济。即使条件如此恶劣， GE 的许多领导者却依然保持着乐观的情绪，但是韦尔奇却在一片安逸的氛围中 看到了潜藏的种种危机。 基于此，杰克韦尔奇提出了著名的“数一数二”、“整顿，出售，或者关闭” 的战略。在这种战略的指导下，韦尔奇对GE 开始了大刀阔斧的改革。 韦尔奇用三个圆圈的表述方式生动的描绘出了自己的改革构想。在圆圈内的 业务属于“数一数二”的范畴，圆圈外的业务则面临 “整顿，出售，或者关闭” 的结局。 1982 年，GE 将中央空调业务的出售给了特兰尼公司，空调业务的出售使韦 尔奇建立了另一项基本原则，使用出售获得的资金来帮助重组其他业务。正如韦 尔奇所说的那样：“会计不能生钱，经营才能生钱。” 在 1982 年至此后的八年时间里，韦尔奇又出售了犹他国际。与此同时，韦 尔奇又着手出售GE 家用电器业务，这使得GE 内部人心惶惶且怨声载道。他平 生第一次收到来自员工的愤怒信件。 信件里写到：“不做电熨斗和烤箱，我们还 是GE 吗？”但是这些阻力丝毫没有改变韦尔奇变革的决心。然而没有任何一项 改革是轻而易举就可以办到的。在韦尔奇实行 “数一数二”和三个圆圈的目标， 并且断然出售业务和大范围整顿GE 的时候，大约四分之一的员工离开了GE， 整个公司到处都充满混乱、焦虑和困惑。但是时间却用事实告诉了我们，韦尔奇