1成功的企业项目化管理学员手册(2014-大众).ppt

项目执行状态报告 任务名称 ? 任务编码 ? 报告日期 ? 状态报告份数 ? 实际进度与计划进度相比 ? ? ? 投入工作时间加未完成工作的计划时间和计划总时间相比 ? 提交物是否能满足性能要求 ? 任务能否按时完成 ? ? 现在人员配备状况 ? ? ? 现在技术状况 ? ? 任务完成估测 ? 潜在的风险分析及建议 ? ? 任务负责人审核意见： 签名： 日期 M 项目执行 关键点检查报告 关键点名称： 检查组名称： 检查组负责人： 报告人： 报告日期： 报告份数： 对关键点的目标描述 ? ? ? ? 关键点结束时间与计划时间相比 ? 提交物是否能满足性能要求 ? ? ? ? 估计项目以后发展态势 ? ? ? ? 检查组负责人的审核意见： 签名： 日期： M 项目执行 任务完成报告 任务名称及编码： 结束日期： 交付物的性能特点： ? 实际工作时间和计划时间相比： ? 实际成本和估计费用相比： ? ? 实施过程中遇到的重大技术问题及解决办法： ? ? ? 评审意见： ? 评审人： 日期： 紧后工作名称及编码： ? 紧后工作计划及措施： ? ? ? ? 项目负责人审核意见： 签名： 日期： M 项目执行 重大突发事件报告 事件发生的时间： 事件发生的部位： 突发性事件的描述： ? ? ? ? 对项目正常实施影响的程度： ? ? ? ? ? ? 事件发生的初步原因分析： ? ? ? ? ? ? 建议采取的补救措施： ? ? ? ? ? 项目负责人审核意见： 签名： 日期： M 项目执行 项目名称： 项目负责人： 项目变更的原因： ? ? ? ? ? ? 项目变更替代方案描述： 估计项目变更后对总项目进度的影响： 变更时所涉及到的相关单位： ? ? ? 项目负责人的审查意见： 签名： 日期： 上级项目主管部门的审查意见： 签名： 日期： 项目变更申请报告 M 项目执行 项目控制的基本原理 记录 对比 对比 调整 报告 跟踪 执行 基准计划 绩效跟踪 调整计划 Project-2000 制定 审核 管理人员 项目经理 项目业主 工作人员 报告 N 项目控制 控制手段、方法和工具 控制手段 监督 调整 沟通 控制手段 监督 调整 沟通 分析的方法 因果分析 控制图 N 项目控制 案例讨论 10(20,100%) 20 (25,100%) 20 (50,100%) 15 (40,75%) 25 (65,60%) 20 (0,0%) 计划费用/周(实际费用,完成工作单元百分比) 检查点:第6周末 挣值分析 挣得值（EARNED VALUE）方法是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。 最早应用于大型军事工业项目。 目前,在各类项目中得到广泛应用。 N 项目控制 挣值分析 挣得值方法的四个评价指标 进度偏差(Schedule Variance-SV) SV=BCWP-BCWS 当SV为正值时表示进度提前，SV为负值表示进度延误。 费用偏差(Cost Variance-CV) CV=BCWP-ACWP。 当CV为负值时表示项目费用超过预算值即超支。当CV为正值时表示节余。 N 项目控制 挣得值方法的四个评价指标 进度执行指标(Schedule Performed Index-SPI) SPI=BCWP／BCWS 当 SPI＞1表示进度提前 SPI＜1表示进度延误 SPI＝1表示实际进度等于计划进度 费用执行指标(Cost Performed Index-CPI) CPI=BCWP／ACWP 当 CPI＞1表示低于预算 CPI＜1表示超出预算 CPI＝1表示实际费用与预算费用吻合 挣值分析 N 项目控制 范围核实又叫项目移交和验收。在正式移交之前，接收方面要对已经完成的工作成果或项目活动结果重新进行审查，检查项目计划规定范围内的各项工作或活动是否已经完成，可交付成果是