精益生产(下午xy).ppt

第二部分企业如何推进精益生产 主讲：党新民 目 录 一、精益生产如何启动 二、实施精益生产一般步骤 三、具体营造改善机制与全员参与手段和方法 事例：某企业材料库存 回转率=上月月末库存金额/本月实际使用金额 例：2月月末物料库存金额：2千万元 3月当月使用物料金额：1千万元 物料回转率= 2千万元/ 1千万元=2月 案例分享:减少物料库存 一、精益生产如何启动 1、首要任务企业现状问题分析： 通过暴露问题，形成紧迫感的压力 通过分析问题，制订推进的步骤和阶段 2、重点分析： 企业的实物流（从物料送货、入库、制造和出货过程）； 企业的信息流（接订单、安排生产计划、采购发订单与跟催、执行生产计划、出货安排）； 企业设计开发和设计变更的流程； 实例：某客户改善前价值流程图（VSM） 实例：某客户改善后价值流程图（VSM） 3、全厂动员大会与宣誓 形成不变革不行的压力与氛围 4、调整仅仅以生产数量为核心的管理指标体系 将以生产数量为核心的管理指标体系转变为以客户为核心，以增加现金流量为目标，以现场管理改善为中心的管理指标体系 分析 A、B、C设备每小时费用:10元 某零部件生产工序A→B→C 采用个人计件制： A为 10个/H、 B为 5个/H、 C为 8个/H 假设：入库5个立即转为现金收入 零件单位加工成本：4.25元/个 企业现金占用： （23个-5个）×（材料费+员工工资） A为 5个/H、 B为 5个/H、 C为 5个/H 零件单位加工成本：6元/个 企业现金占用： （5个-5个）×（材料费+员工工资）=0 练习示意图 还有另一种Ｄ河流 成本构成坐标 了解产品的生产周期：（Lead time) 反映SCM与JIT水准的3个指标 二、实施精益生产一般步骤 划分明显阶段 设定里程碑的节点 明确每个阶段主要任务和目标 实施精益生产一般步骤 管理主导型的关系 理想的现场与管理者的关系 改善实施责任演变:崇尚专业主义 现场与管理者协助形态的演变过程 三、具体营造改善机制与全员参与手段和方法 1、从达标走向主动挑战将来与权威 计划经济——用达标和考核为管理核心 忽视主动性与个性 市场经济——张扬主动性与个性，挑战将 来与权威。辅之于严格法律， 用法律设定红线，惩处侵害 公众与他人利益者。 以“人”为本、激励＞罚款 管理者要以“人”为本，尊重人、教育人，“倾听员工心声，解决员工疾苦” 管理人员不要进行遥控管理，而要求他们走出办公室，到发生现场发掘问题＼解决问题，运用管理工具，就解决实际问题亲手写教材、做改善。 让员工在自身教育培养下不断就本工序做各种改善，不断涌现改善事例，在公司每一个工序每月都有创新展示，而不是各种违纪罚款单。以“人”为本要落实到自身实践。 你的每项工作都能省钱! ●你的每项工作都能省钱! ●从身边做起,从小事做起,变成本岗位的专家 ●基层员工主动提案，尊重员工、教育员工、激励员工， ●在高速增长的时候，不断挖掘潜力，不增人（少增）、不增厂房（少增）等，降低固定费用， 管理的PDCA循环 P：计划（PLAN）； D：实施（DO）； C：确认或称检查 （CHECK）； A：报告处置 ACTION ； 标准与改善 管理者的产品 营造改善氛围的方法 定期（每月）统计各部门改善事例，部门之间相互比较，（推行4个月后实施） 改善活动的展示 没有持续改善企业文化，所有技法都是不能彻底实施的 祝愿中国制造业以精益生产为管理工具之一 黄金定律： 白金定律： 你想怎样被对待，就怎样对待别人。 以别人喜欢的方式去对待他们。 P D C A 标准化 日常管理 业务改善 （方针管理） 【维持】 【改善】 Ｓ Ｄ Ｃ Ａ Ｐ Ｄ Ｃ Ａ 计划 按计划 实施 差异分析 （Ｐ－Ｄ） 解析 标准 按标准 实施 异常的 判定 消除异常 原因 作成／改订标准 ■遵循ＰＤＣＡ与ＳＤＣＡ的循环　　　 遵循PDCA的循环 打破 没有标准，整体效率变低， 永远不改标准，企业一定要亡 有哪个企业希望天天一样哪? 改善与创新 Management 管理者是有部下的人， 是通过部下达成目标的人。 管理就是通过PDCA循环达成目标。 管理者的产品是员工的行为 不良的行为源于不良的管理 ？ ？ ？ ？ ？ ？ 起步水平 70% 20%~50% 改善参与率 点/（人·月） 6.0以上 0.5~3.0 人