精益评估指标(日企).doc

精益水平评估（日企） 1．根基改善 2．作业改善 3．车间之间的协调 4．保持好的状态 5．质量保证 6．缩短交货期 7．压缩库存 8．成本减半 精益生产水平评估清单（日企） I 根基的改善 好的树木因其根基健康而能够顽强地生长。工厂也是一样，当它的根基处于健康的状态时，才有可能实施QCD的改善。但是欲速则不达，让我们首先从眼前的事情开始做起吧。 执行课题1 以高层为主导进行工厂现场巡视 水平1 工厂高层几乎不去现场。出现了问题、不良现象都无人问津，或者虽然提出了改善的方案，但都是不了了之。 水平2 工厂高层1天巡视现场1次以上。 水平3 工厂高层每天定时去最终工序检查进度。 水平4 将巡视现场与排除不良、进行改善相联系，想办法解决问题。 水平5 按照工厂高层的指示，PDCA的管理能经常地循环实施。 执行课题2整理 水平1 必要的和不需要的东西混杂在一起，空间被无用的东西占去很大一部分。 水平2 让全体员工理解整理、整顿、清扫的目的(为什么?)以及实施的办法，并制定了执行计划。 水平3 将无用的东西作废弃处理。 水平4 把陈旧的、没有用的规定、标准或步骤手册作废弃处理。对于必需品的维护，重新改版、制定了执行计划。进一步废除旧的广告传单等。 水平5 进一步地对手册进行了整理，制定了防止再次发生的对策，并得以固定下来。 执行课题3整顿 水平1 不知道什么东西放在哪里，寻找的时间很多。是什么，在哪里，哪一个，谁也不很清楚。 水平2 以仓库为主要对象，原材料、采购的零部件和储藏晶的整顿已完成。大家都知道什么东西放在哪里。在需要的时候，零部件能够容易且安全地出、入库。材料的损耗也显著减少。 水平3 对于在制品的整顿完成了。对于批次的进展状况和移动情况，大家都能一目了然。对于工序间滞留品的滞留原因和滞留时间，大家都有一定的认识。 水平4 对于工具、测试仪器的整顿完成了，做到了“容易拿出来，放进去，不容易损伤，没有歪斜，不易弄脏”。 水平5 对于账本、票据、图纸和资料及事务用品的整顿完成了。大家能马上拿出需要的文件。 执行课题4清扫、检点、整备 水平1 地板上到处是油渍、棉纱、手套、切削后的粉屑、捆包材料的碎屑、垃圾等。机械、设备有污溃，随意放置。 水平2 对地板，地板与墙壁的接触点，台阶等隐蔽处，机械和设备等，进行了初期的大扫除。对墙壁与天井等相交的墙面、水的设施、厕所等制定了初期的清扫计划。 水平3 针对碎屑的随意丢弃，工具、手套和棉纱及其他的随意放置，开关部位随意打开后不关等制定了“3不随意”并固定下来。 水平4 机械的褶动部位、旋转部位、工具、测试工具的清扫和检点整备的执行被固定下来。 水平5 对于机械设备的内部、润滑油系统、油压系统、空压系统、冷却水系统、电气系统、给排水系统等“难于清扫检点的地方”，实施了清扫、检点、整备，并持续努力断绝垃圾、污溃的发生源。在车间现场走动时，鞋子、衣服上几乎不粘污溃物。 执行课题5 3直3现 水平1 当问题发生时，向现场主管询问相关事由，并让他们提供数据。但实际上脑子里已有“理当如此”、“应该是这样”的先人为主的想法。分析数据也不能抓住真正的原因。随着时间的流逝，问题仍然躺在杂草丛中。 水平2接到问题的报告后，立即赶往现场。直接观察实物，或用手触摸，总之，动用5个感官努力把握现状。尽可能地排除先人为主的想法，而直接面对现实，努力把握原因。 水平3 对操作人员进行机械设备的结构、动作原理以及设定基准生产条件的根据等“规则”的教育，使操作人员在理解的基础上进行操作。确实找到了异常发生的原因和处理办法。 水平4 向现场管理者和操作者传授“为什么?为什么分析”的方法，展开“5次为什么运动”(也可采取其他行之有效的办法)。 水平5 向全体员工传授根据5W1H把握各个层次的现象并进行描述的方法，和把现象和规则进行对照来解释原因的方法。在操作人员当中，培养那些理解力和运用能力都较强的人才，在排除除异常原因方面取得了成绩。 执行课题6 目视管理 水平1 任何东西都是乱七八糟。对于工序间滞留品滞留的原因，加工的步骤，除了具体的操作者以外谁也不清楚。设备在发生故障时也难被发觉，在生产过程中不良品随意流向后序工序。 水平2 以材料仓库为对象实施了目视管理。在制造现场，对工具、测试仪器、手套、棉纱、润滑油、操作油等，也在实施目视管理。 水平3 在进度管理板、移动单或实物单上 进行目视管理，使得不同批次的开始、完成计划和进度一目了然。滞留品以及滞留原因也是清清楚楚。 水平4 建立了在机械设备发生故障时能迅速通知异常的体制，即使在远处，工作人员也能把握异常情况。 水平5 出现异常发生的信号时，工作人员毫不疏忽，能敏捷地捕捉它并采取迅速的行动。“