中国零售业将大浪淘沙(麦肯锡)1.docVIP

中国零售业将大浪淘沙——麦肯锡全球董事陈有钢谈零售市场增长模式和创新机遇 中国零售业大浪淘沙在即，企业必须改变过去十年来的增长模式。 2010年8月 过去十多年里，多个现代零售业态在中国经历了从无到有、从小到大的快速发展。但这种快速发展是基于一种简单的业态引进、开店扩张的粗放式增长。时至今日，这种增长模式已缺乏动力。如何打破困局，探索可持续的长期增长模式并寻求创新发展机遇，已成为对每一家领先零售商都棘手的战略难题。麦肯锡公司全球董事陈有钢分析了中国零售业竞争环境的独特性和零售商目前面临的瓶颈挑战，从加快并购步伐、开拓创新标准业态模式和努力提升运营能力等方面探讨了零售企业能在大浪淘沙后仍“显英雄本色”的策略。 中外史无前例的竞争环境 我觉得，零售业在中国的发展面临在其他任何一个国家都从未遭遇过的特殊挑战。从来没有哪一个国家集聚了世界上所有知名的、在运营上素质上最强的零售商。比如，在美国，基本上是美国的零售商在互相竞争，不会有家乐福到美国市场去。但世界上的这些强势零售商统统都涌到中国来了，在同一个市场里竞争。这是在世界任何一个市场都没有看到过的情况。中国这个市场非但有非常优秀的民营企业、国营企业，还有非常多的来自世界各国的零售商，所以，中国的零售业竞争可能比世界上大多数其他零售市场都要激烈得多。 三大发展瓶颈 独特的竞争环境也使零售商们都受到了类似的瓶颈制约。以食品零售业为例，不论大卖场、超市或是便利店，三大业态在门店总数和总销售收入方面均保持了两位数的快速发展势头。但除大卖场外，食品零售业整体的经营效率却没有显著上升，店效和平效水平与五年前基本持平。目前，领先的零售商普遍面临三大发展瓶颈： 其一，现有业态在一、二线城市已趋饱和。在一些大城市的市中心和居住密集区，百货店、超市、便利店和其他卖场鳞次栉比。甚至在杭州、武汉、成都这样的二线城市，每千人所拥有的卖场数量也已超过了发达国家同类城市的密度。 但与之相对的却是市场集中度仍非常低，零售商很难同时兼顾全国布局和区域领先。在一般发达国家市场，前五大零售商要占全国整体食品零售总额的一半左右，英、德、法三国都达到或接近60％。而我国前五大零售商仅占6.5%，前十大加总也不到10%。中国食品零售行业仍处于区域格局为主导的分散竞争状态。像沃尔玛、家乐福这类全国领先的大卖场在江苏、山东、山西等省份所拥有的门店数远远不及像时代、利群、美特好这样的当地市场领导者。 其二，不同级别的城市差异较大，在低线级城市难以实现“标准型”的业态复制，扩张乏力。在一、二线城市已经成熟运作多年的门店类型，往往较难在三、四线城市生根开花，平效一般仅为一线城市的50-80%，有的甚至经过多年调整还不能盈利。如何在三、四线城市甚至农村地区实现经济性经营管理，不仅是食品零售企业面对的难题，也是百货店、家电、服装等各类零售业态共同面临的挑战。 其三，中国市场纷繁复杂，无法用一个全国统一、简单放大的系统去管理不同的地区市场。下述四方面的困难加剧了这种复杂性。 （1）消费者的地区性差异明显：我们的年度消费者调查显示，在主导消费行为差异的各项重要因素中，地区差异的影响超过城市层级、收入水平等关键主导因素。多家国际消费品公司一致认为，中国市场的复杂程度抵得上国外十数个国家的总和。 （2）供应商和物流体系分散：除家电等个别消费品类别，中国绝大多数的消费品市场目前仍需面对极为分散的供应商体系。在食品零售行业，真正的全国供应商不足50家，且总部对各地销售分公司、分销商、物流合作伙伴的掌控能力不一而足，对不同的供应商，零售商需要采用不同的谈判和管理方式。供应商的区域化管理同样存在相当难度，同处华东地区，上海的供应商可能不愿意为浙南的门店送货，而零售商需要依靠自设的物流中心。目前，零售商往往没有能力、也没有达到足够的区域规模，在所有门店覆盖地区配设地区物流中心。 （3）信息系统不尽完善：除个别领先的全国零售商外，大多数零售商目前仍未实现信息系统的统一。有些企业即使已经完成技术层面的系统一致性建设，总部往往也没有能力进行全方位的、及时有效的信息处理分析，以指导上百、甚至上千家门店的日常运作。 （4）当地零售人才匮乏：中国零售业地区发展不平衡，各地区相关人才的积累也不尽相同。零售业本质上是劳动密集性服务业，光靠发达地区的人才支援，仍无法从根本上解决当地零售人才匮乏的问题。 三大对策：并购、创新、卓越运营 领先零售商要赢得未来的中国市场，需要针对目前面临的问题，标本兼治，长短（期手段）并举，“量”“质”同升，具体应从三个关键杠杆着手： 一、加快兼并收购节奏 近年来，中国食品零售业的并购交易的数量和交易规模逐步上升。2007年的交易额已超过80亿人民币，达到顶峰。 然而，交易规模目前仍比较小。在过去十年内，只有三宗并购交易金额过十亿人民币（沃尔