章义伍--用流程复制(学1全).ppt

PROCESS 培训师介绍 大国家,小企业 美国:大国家,大企业 中国:大国家,小企业 差距,从何而来? 两种模式 靠流程/体系复制 靠能人/经验扩张 造钟？还是报时？ 能人型的领导喜欢报时，执行型的领导懂得造钟 执行不是靠一两种高瞻远瞩的新产品赢得市场，而是一套系统的战略流程设计 执行不是靠点子思维、雕虫小技，而是一套固化的运营流程 扩张的根本出路：建立一个不依赖于能人的执行体系 流程专家 麦当劳奇迹：三十年，一亿倍 ——在120多个国家拥有3３000家店 ——多年来，持续被评为“最有价值的品牌” 麦当劳卖什么？ 用一流的规范武装三流的员工 为什么“既不大也不久”? 人员：无法克服人才复制的难题 战略：不够专注 缺乏执行工具：重能人，轻系统 制度保障不力：情在前，法在后 忽视软力量 观念：做生意？做事业？ 领导的痛：流程 领导者关于流程的问题实在不少 ——９0%的企业缺乏优质流程！ ——不知道如何做流程？ ——企业在什么时期应该抓流程？ ——有了流程，为什么无法执行？ 领导者在流程的问题上交了不少学费，最后换来的却是借口 一人经验,大众受益 告别一枝独秀！ 执行不能仅仅靠几个拥有特异功能的人，也不是靠经验领袖传、帮、带，而是要拥有一套“人才加工厂”的机制 警惕企业家的雄才大略 在家天下和熟人的环境里，永远实现不了职业化 流程开发的黄金准则 流程的难点之一在于设计 设计流程基于一个假设 优质流程的三个标志 ——简单化（Simplification） ——专业化（Specialization） ——标准化（Standardization） 简单化:人人会做 执行的本质：简单 表格 程序 简单是复杂之后的简单 能够把简单的事情坚持做到位就是不简单 清除非增值活动 消除过量的产出 消除等待时间 消除不必要的作业 消除缺陷、返工、故障 消除重复的活动 消除不必要的检验、审批、协调 专业化:细节体现 原则是灯塔 Ｑ　　（品质） Ｓ　　（服务） Ｃ　　（清洁） Ｖ　　（价值） 标准化:用数字说话 做到什么程度——standard 需要多长时间——how long 需要什么资源——cost 关键流程的选择 原则之一:绩效的低下性 原则之二:位势的重要性 原则之三:落实的可行性 流程贯彻四步骤 输血不如造血！ 输血救人一次，造血救人一生 不要仅仅关注能人，而要从整个执行系统来看问题 不要责怪员工不行，先检查自己的流程行不行 企业家应为流程埋单！ PROCESS 先人后事 老板们要明白四个道理 了不起的人才能做了不起的事(方向) 优秀的人一定会吸引优秀的人(吸力) 如果是合适的人在车上,那么激励和管理就不再是问题 如果车上坐的是不合适的人,方向对错都无关紧要 招人:价值评价 育人:价值提升 用人:价值实现 留人:价值维护 从一开始就找对人!重要的是给何人付酬,而不是如何支付 基本原则:不求最优秀,但求最适合 目标选才:基于能力模型 韦尔奇：4E选才 Energy Energize Edge Execute 适者上车! 不用花瓶看水平,最重要是勤业; 不用天才用适才,最重要是标准; 用生不用熟,刚步入社会,心态单纯; 学历经历仅供参考,执行力至关重要; 庞大的人才后备军-50%的机会 家庭式的人才组合. 训练是你能进行的最好的投资！ 训练有素的人员是公司最大的竞争优势 投资越多，回报越大 全职涯培训包括两种不同的培训体系 ——员工培训 　——管理层培训 传授“终生受用的技能和价值观” 训练哲学：第一次就训练到位！ 一支优秀的训练团队 一个系统的训练程序 一套有效的训练工具（SOC） 一体化的追踪和奖励机制 Action learning（行动学习） Coaching（教练） MDP(管理发展手册) PDS(绩效发展系统) 加紧业务流程的改造，业务流程是培训的基础 让一流的人做业务培训 人人都是教练！ 设立人才快速发展通道 按需购买管理课程，持续投入 全员接受培训，领导人尤其需要补课 藏犬是如何变成藏敖的 自然界择强汰弱，不断进化 执行人才是充满活力的狼，而后不是毫无斗志的羊 不是强者淘汰弱者，就是弱者淘汰强者 能做到量才适用的人，必须具有一定的情感强度 为“情”所困的人，说明情感强度不够 　第一：很难招聘到高手 　第二：姑息纵容执行不力者 世界上最难遵循的规则是度 PROCESS Few objectives Key initiatives Execute Better   会看 会