第10项目管理20161207.ppt

* 3西格玛水平对应的不合格率为0.27% 6西格玛水平对应的不合格率为十亿分之二 * * * * * * 总结 项目是一组特定的活动 项目具有生产周期 PERT与CPM是流行的管理技术 网络图 项目管理软件 导致项目失败的原因有很多，有时难以掌控，比如，一些意料之外或不在计划内的要求发生变化导致项目超期。或者你的项目团队失去了一位核心成员，又或者是老板不合理的期限要求。但有时失误却就在你的眼皮底下，比如你低估了完成这个项目所需的时间，或者没有采取必要的措施来保证项目的质量。不论原因为何，每年失败的项目都会浪费掉数十亿美元的资金（以及大量时间）。  * 一次性不是意味着项目时间短！建造人民英雄纪念碑。不可复制的，不重复出现的 项目团队的临时性 * /v_show/id_XMTI2MjE0ODgwNA==.html?from=s1.8-1-1.2 * 费用增加，风险减少，改正错误的费用也相应增加 * * * * * 项目所需的时间、成本及范围的变化趋势超过了可接受的范围，如不立即介入，项目则会继续恶化，最终失败。 例如，2002年，据新闻报道，耐克公司的技术供应链项目陷入困境，这一消息导致耐克公司股价大跌20个百分点。最后仅因为项目未能“运行并投入使用”，耐克就失去了1亿美元的订单（Worthen）。  * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 1957年，美国杜邦化学公司首次采用了关键路线法，第一年就节约了一百多万美元 1958年，美国海军武器局特别规划室在研制北极星导弹潜艇时，计划评审技术，使北极星导弹潜艇比预定计划提前两年完成。 节点（圆圈）表示活动, 连接两个节点的箭（头）线（段）代表活动之间的前后关系。在箭线型网络图中，箭线表示活动，节点表示活动开始和结束的时间。 * * 1 3 4 2 1 10k,4k 5 15k,1k 3 12k,4K 2 8k,2k 总成本=直接成本+间接成本 =（18k+16k+16k+17k）+4.5k* 6 =94k 工期6天 0 6 3 1 2 4 5 7 8 9 10 11 12 a 3 d 5 C 4 b 7 总成本=正常成本+赶工成本+间接成本 =45000+0+4500×12=99000（元） 总工期：12天 某项计划工程有四项作业,其成本与耗时资料如下: 作业编号 耗时(天) 正常 赶工 作业成本(千元) 正常 赶工 成本斜率 (赶工一天成本) ① ② a ② ④ b ② ③ c ③ ④ d 3 7 4 5 1 3 2 2 10 15 12 8 18 19 20 14 4 1 4 2 间接成本：4500元/天 时间单位：天 费用单位：千元 12天变成10天、9天，7天的总成本分别为多少？ 最多能缩短多少天？ 0 6 3 1 2 4 5 7 8 9 10 11 12 a 3 d 5 C 4 b 7 0 6 3 1 2 4 5 7 8 9 10 11 12 a 3 d 3 c 4 b 7 在关键路线中，d赶工成本最低，因此赶工2天 总成本=正常成本+赶工成本+间接成本 总成本=45000+2000×2+4500×10=94000（元） 总工期：10天 1 3 4 2 3 4000 7 1000 4 4000 3 2000 某项计划工程有四项作业,其成本与耗时资料如下: 作业编号 耗时(天) 正常 赶工 作业成本(千元) 正常 赶工 成本斜率 (赶工一天成本) ① ② a ② ④ b ② ③ c ③ ④ d 3 7 4 5 1 3 2 2 10 15 12 8 18 19 20 14 4 1 4 2 间接成本：4500元/天 时间单位：天 费用单位：千元 已经提前了2天 0 6 3 1 2 4 5 7 8 9 10 11 12 a 3 d 2 c 4 b 6 在关键路线中，d和b赶工成本最低，因此各赶工1天 总成本=45000+（1000×1+2000×3）+4500×9=92500（元） 总工期：9天 1 3 4 2 3 4000 6 1000 4 4000 2 2000 某项计划工程有四项作业,其成本与耗时资料如下: 作业编号 耗时(天) 正常 赶工 作业成本(千元) 正常 赶工 成本斜率 (赶工一天成本) ① ② a ② ④ b ② ③ c ③ ④ d 3 7 4 5 1 3 2 2 10 15 12 8 18 19 20 14 4 1 4 2 间接成本：4500元/天 时间单位：天 费用单位：千元 0 6 3 1 2 4 5 7 8 9 10 11 12 a 1 d 2 c 4 b 6 在关键路线中，a赶工2天 总成本=45000+（4000×2+100