为员工量身定做绩效计划.docxVIP

为员工量身定做绩效计划员工绩效计划来源于经营绩效计划，员工绩效计划的过程是组织各层级经理人员和员工之间进行充分沟通，明确关键绩效指标、工作目标设定、指标权重、指标的评分标准、指标的目标值、绩效评估周期等内容，并将绩效结果应用于员工薪酬奖励及员工能力发展。1.制定员工绩效计划的内容员工绩效计划及绩效评估表的主要内容如下：1）被评估者信息：职位基本信息、工号、员工姓名、薪酬等级、薪酬结构、绩效与薪酬的对接关系等内容。2）员工绩效计划及评估内容：包括关键绩效指标（KPI）与工作目标设定（GS）两大部分，全面衡量被评估者的工作成果。3）权重：列出按绩效计划及评估内容划分的指标权重，体现员工工作的可衡量性及对公司整体绩效的影响程度，KPI跟GS的权重合计100%.4）目标值的设定：实践中，很多企业采用对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的绩效评估则主要按照工作目标设定中制定的评估标准来开展。5）指标的评分标准：绩效评估表中的KPI和GS单项指标的计分规则。6）绩效评估周期：根据员工所处的组织层级和工作性质的不同，员工绩效计划及绩效评估表可以按照月度、季度、年度为周期来实施绩效评估。2.制定员工绩效计划的步骤步骤一：梳理职位职责通过工作分析的各种方法，梳理职位的主要职责。对职位的关键工作内容与应完成的主要工作成果，职位工作职责界定是设定关键绩效指标，制定员工绩效计划的基础。职位职责界定完毕后，就可以开始从职责中提俩关键绩效指标。步骤二：提炼关键绩效指标（KPI）根据公司的战略及业务计划、流程、部门职责、职位工作职责的要求，为被评估者制定可衡量的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指标。提炼关键绩效指标由各级经理根据直接下级的关键职责，结合本部门与下级的关键工作职责，跟下属沟通确定关键绩效指标。最佳实践表明：关键绩效指标的数量通常控制在4~8个。步骤三：工作目标设定（GS）公司内部不同职位的工作性质，存在着很大的差异，也并非所有职位都是可以用量化的关键绩效指标来衡量的，比如职能支持部门，基层员工。我们可以把一些具有长期性、过程性、辅助性的关键工作纳入工作目标设定评估中来，作为对关键绩效指标的一种重要补充和完善。在工作目标设定时需要注意以下问题：与关键绩效指标选择遵循同样的原则，侧重不易衡量、过程性的绩效成果领域。作为关键绩效指标的补充，不能和关键绩效指标内容重复，且由于关键绩效指标相对于工作目标完成效果评价，其客观性更强，对绩效的衡量也更精确，可以用关键绩效指标衡量的工作领域应首先考虑使用关键绩效指标，在无法科学量化的领域，再通过工作目标设定来完成业绩评估。只选择对公司价值有贡献的关键工作领域，而非所有工作内容。工作目标设定不宜过多，一般控制在3~5个。不同工作目标应针对不同工作方面，不应重复。步骤四：设计权重权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对业务的控制和影响等因素的分析，确定关键绩效指标、工作目标设定及各项指标在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重。权重确定的方法为：1）关键绩效指标和工作目标设定两者之间的权重分配一般来讲，对高层管理人员，绩效计划中只有关键绩效指标，不设工作目标完成效果。而管理职能部门，如人力资源部、财务部、总经理办公室等，通常要设计工作目标绩效评估。由于各单位部门在职能设置上的不同，在实际操作中权重的配置需要要视具体情况而确定。2）关键绩效指标权重的确定在设定各项指标权重时应注意以下问题：一些通用类指标，如“客户满意度、部门预算费用执行情况、部门员工流失率”等指标，在各部门所占权重应保持统一，以体现一致性。每一项的权重一般不要小于5%，否则对综合绩效的影响太微弱。为体现各指标权重的轻重缓急，指标之间的权重以5%线形增减。3）工作目标设定权重的确定工作目标设定绩效评估是独立于关键绩效指标评估的不同的评估方法，其各项工作目标的权重之和为100%.一般只有3～5项GS，所以权重的分配比较容易拉开差距。在权重分配时，也要遵循同关键绩效指标权重分配相同的原则。步骤五：确定关键绩效指标和工作目标设定的目标值绩效计划中的指标值是用来衡量被评估者工作是否达到公司期望的参照标准，是确保战略绩效管理体系公平客观性的关键环节。绩效计划及评估指标针对绩效计划中考核的每一项内容而设立，包括关键绩效指标的目标指标、挑战目标，以及工作目标完成效果的衡量标准。它由评估者和被评估者双方共同商定确立。关键绩效指标与工作目标完成效果评价的完成目标设定均遵循以上原则，但它们的设定过程不完全相同。关键绩效指标往往包括企业或部门的重要经营结果，其目标值的设定直接关系到企业的经营目标，涉及到公司战略规划、企业预算、行业竞争、企业内部资源等相关管理程序，因此