也谈“产能过剩”条件下的水泥企业发展战略.docVIP

也谈“产能过剩”条件下水泥企业的发展战略 公开资料显示：2011年底，全国水泥产能达到29.44亿吨2012年仍有在建线216条，加上现有产能，预计到2013年我国水泥产能将超过3亿吨国际上水泥市场出现拐点时，人均累积消费量基本都在18-22吨之间只需要到2014年中期，市场拐点就会出现。我国水泥行业进入全局产能过剩 3）15年左右的时间内，随着我国大规模建设的逐步完成，水泥需求总量逐步下降，产能过剩后果更加明显，水泥生产线开始大量出现转产或倒闭，最终只会有剩下目前产能的40~50%，整个行业进入严冬。海外企业或许成为部分企业的重要支撑，而之前准备不足的企业将会倒闭，大量水泥从业者失业或转产，一片哀鸿。 4）更长一段时间内，水泥行业产业升级也基本完成，水泥市场规模趋于稳定，同时由于环保、能耗等高门槛条件的限制和行业保护的存在，水泥逐渐转入卖方市场，真正实现“价值回归”，盈利能力逐渐提高；又由于大量处置生活垃圾、工业废渣以及“四零一负”目标的部分实现，水泥行业逐步转变成环境友好型和资源友好型的行业，受到社会追捧，一个新的产业循环又开始。 当前时期正是处在水泥需求拐点出现之前，也是处在大淘汰赛的前夜，成功突围的企业将会实现涅槃，成为行业中坚乃至引领世界水泥行业，失败的企业将会被淘汰，倒闭。面对这样一个剧烈变换的时期，广大水泥企业将何去何从。 二、大型企业的应对战略 对于代表行业的大型水泥企业来说，要保证企业在这种严峻的形势下顺利突围，就需要有清醒的认识、明确的战略方向，通过对企业整体资源进行全面的、长远的统筹优化调整，提高企业实力、坚定发展。在产能过剩的形势下，大型企业的应对措施有： 1 采取纵横一体化战略是必要的应急避险措施 纵向发展就是以水泥、熟料为核心向产业链的上下游发展，向上游发展矿山、砂石、添加剂，向下游发展混凝土、运输；通过产业链延伸获得对原料的更大的控制权，较低的交易费用以及消除库存积压和生产下降的局面，从而获得更好的经济利润；横向发展则是加快兼并重组，使得企业规模、纵深加大，获得更大范围的定价权，形成各自的所谓核心竞争区域。对于水泥巨头们来说，采取纵横一体化发展见效最快也更稳妥，是应对目前形式的最有效方式，所以是一个必要的避险措施。 据报道，在这方面国内的大型企业已经开始行动：冀东集团已经确定了“多业并举，工商贸一体”的发展战略，中国建材已经大举进入混凝土行业同时加大了兼并重组速度，山水、海螺等大型企业也是大幅度整合市场，形成了各自的“价值核心区域”。 水泥巨头们的同时行动无疑也是看到了形势的严峻，但是大型水泥行业采取纵横一体化发展战略也是存在巨大风险，需要重点规避。这些风险包括： 资金风险。大型企业规模较大，要想使企业效益有明显改善就必须有一定规模出现，而无论是购买还是新建矿山、搅拌站还是并购水泥生产线，都需要巨量的资金支持。大规模的资金调动，稍有不慎将会给原有主业造成影响。在对上下游进行购并时，最重要的是注意进入该行业所设置的门槛问题，如果门槛过低被收购的企业就可能很快重新开张，不仅整合市场的目标泡汤，也会让企业背上沉重的包袱。 管理压力。新入业务需要掌握更多的技术和人才，需要更多的管理环节，从而带来巨大的管理难度。所以，即便是实力雄厚的大型水泥企业也最好不要进入采掘、建筑、桥梁等一些更加专业的领域。 管理层对暴利型经营的反制。在充分竞争行业中，往往过大的市场定价权抑或造成远高于行业水平的利润率，进而由于缺少竞争更趋于暴利，最终引起管理层的反制，这种代价往往是十分高昂的。不过，由于目前国内水泥行业属于过度竞争，造成水泥价格远低于实际价值，按照国外发达国家水泥价格约在钢材价格1/5~1/6比例计算，我们国内水泥价格应该在600~800元/t才能与之消耗的能源、资源相匹配，所以水泥业内人士应当积极发声宣传，减少在水泥“价值回归”过程中的阻力与风险。 2 采取降低成本战略，提高企业利润率是竞争根本 通过降低成本，使企业获得低于行业、竞争对手的成本从而获得优势的利润是任何一个水泥企业处于不败之地的竞争根本，对大型水泥企业而言，成本优势则是获得行业领导地位的最主要支撑。至于如何降低成本呢？ 首先，要进行全面的成本价值链的全面分析，找出重要成本因素。这其中要涵盖供应、生产、维修、销售、财务、技改等等所有环节，这需要专业的团队和真实、全面的数据记录。一般来说，大型水泥企业实力都非常雄厚，人才方面不成问题，但是往往在真实的数据记录汇总方面由于受各种情况影响而难以做到，所以对问题的分析有时候不会十分准确到位，制定的措施有时也有失偏颇，这其实是非常可惜的。 其次，要控制重要成本因素，并逐步影响成本形成机制，降低成本。包括：通过集中招标比价方式大幅度降低大宗原材料、配件的价格；通过控制生产能力，实现均衡生产降低企业运行费用；通过优