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人力资源部门不应只是管理保障部门 　　人力资源部门不应只是管理保障部门，而应是价值创造部门。五大关键体系建立形成完善的可量化HR管理体系，可以为企业真正创造价值，创造高绩效。　　人力资源管理可以量化　　从战略人力资源管理的观点来看，人力资源部门不应只是管理保障部门，而应该是一个价值创造部门。人力资源管理的根本目标是为企业吸引、培育和保留人才，并通过提升员工个人绩效来改善组织绩效。人力资源要创造价值，其基础在于能够理解并执行公司整体战略。　　单个的人力资源职能(比如招聘、培训等)，或与企业战略没有衔接的封闭的人力资源体系，都是不能有效支持企业战略目标达成的。人力资源体系是企业管理体系甚至更大体系的一个子系统，只有把人力资源管理与更大的战略体系结合考虑，才可能为企业创造高绩效价值。　　人力资源战略的衔接，要受HR职能的约束。而HR职能与HR系统共同决定了人力资源管理的效能：人才数量/质量、员工士气、人力资源成本与人力资源产出(见图表一)。人力资源部门作为价值创造部门，其管理效能必须可量化测量。事实上，可测量的就能够被管理，而能够获得精确测量结果的，就能产生正确的管理行为。　　传统的人力资源管理，由于缺乏对HR效能测量的数据模型，HR职能与HR运作系统的有效性很难得到正确评估，从而也使得HR职能与HR运作系统无法及时地随着企业战略发展的需要而不断调整优化。这种无反馈机制的开环管理系统，是无法实现自激循环的，往往受管理者个人行为与外部环境的影响比较大。而要发挥人力资源管理体系的战略价值，就必须要对人力资源管理的效能进行测量，并且利用测量的结果来调整优化HR职能与HR运作系统，形成能自激良性循环的正反馈闭环系统。　　量化管理五大关键体系　　人力资源规划体系、招聘体系、培训管理体系、绩效管理体系、薪酬管理体系是人力资源管理的五大关键体系，只有这五大体系成功量化，才能达到整个人力资源体系的有效的管理。　　第一，HR规划量化三法。　　很多人认为人力资源规划属于定性管理范围，其实是也可根据组织战略发展规划规律建立公式，进行定量预测。以下有三种实用有效的预测法则：　　一、人力资源总体需求结构分析预测法。NHR指未来一段时间组织需要的人力资源，P指现有的人力资源，C指未来一段时间内需要增减的人力资源，T指技术提高或设备改进后减少的人力资源。　　NHR=P+C-T 　　二、人力资源发展趋势分析预测法。NHR指未来一段时间组织需要的人力资源，a指企业现有的人力资源，b指企业计划平均每年发展的百分比，c指企业计划人力资源发展与企业发展的百分比差异，T指未来一段时间的年限。　　NHR=a×[1+(b%-c%)×T] 　　三、生产率预测法。NHR指未来一段时间组织需要的人力资源，TP指生产总量，XP指个体平均生产量。　　NHR=TP/XP. 　　第二，以素质为基础的招聘体系。　　在招聘前期，需建立基于素质的量化招聘体系，具体有五个基本步骤：　　一、确定公司的招聘需求。要确定相对准确的招聘需求，要考虑三个方面的因素：来自战略性人才规划(增加人员或创造新的工作岗位)；因调职、离职引起的人员重新安置；临时项目小组/特殊任务。　　二、定义所需要的素质能力。要明确关键的专业技能素质和领导力素质要求，为特定岗位界定素质要求等级。　　三、决定招募和甄选的渠道。招聘分为外部招聘和内部招聘。外部招聘可使用合适的媒体和合适的招募中介机构。内部招聘需张贴职位空缺公告。　　四、素质评价。做好素质评价要关注两项工作：　　首先，要计划并执行结构化甄选面试过程。　　一次好的面试＝收集相关信息＋不断地询问有关行为表现的内容＋准确的记录＋评估＋测试＋取证　　在面试中，应该主要收集与工作相关的信息，应用BAR理论详细询问有关应聘者行为表现的内容，面试完毕后对其进行客观的记录和评估，这三项工作之和才能等于一个有价值、准确的面试。而根据这个等式最后得出的面试成功率据专家统计是38%，再加上测评、取证的过程才达到66%。因此，要尽量将面试公式中的每一项都做到专业化水准，以提高面试结果的满意度。　　其次，使用适当的量化评估工具来作出决策，要建立关键岗位素质模型。　　例如销售业务员的素质模型包含几项必备素质：会自我指导和自我激励；有良好的沟通技巧；有说服力、影响力；能够交流技术信息；专业的行为举止。再根据不同的胜任能力特征选择不同的测评工具进行评估。如投射心理反应测试、无领导小组讨论、能力量表测试等。　　五、达成的总体目标。要使合适的人才做合适的工作，并明确招募和甄选的标准对素质的要求，在人员录用决策方面拥有一个系统的流程工具，这样才能顺利达成总体目标。　　以上五个步骤可以通过具体量化分析方法