优秀领导者的6p特质.doc

优秀领导者的6p特质：领导远见、热情、自我定位、优先顺序、人才经营、领导权力。 领导远见 确定权威的战略方向，确保向企业所有的人解释清楚战略构想。 　　1986年，韦尔奇花了60亿美元购买美国无线电公司(RCA)，从而为公司购得了国家广播公司(NBC)，使GE成为全国最大的服务公司之一。这是将GE从一个年迈的工业制造商改造成一个增长潜力巨大的、灵活的服务提供商的关键步骤。(GE资本基金作为公司金融服务的臂膀，2002年为公司贡献了大约一半的利润。) 　　一个重要之点是：韦尔奇将公司的一切都纳入他的改组行动之中。许多企业内部人对他的大规模变动很不高兴，但是他们都理解他的构想，能够理解即将到来的更大前景。 　　韦尔奇也作了一些其他的战略决策。其中最重要的一点是他的“必须居全行业领先”的战略，提高了GE所有业务的门槛。他公开宣扬，他的惟一目标是让GE成为世界上最具竞争力的企业。 激发员工工作热情，使其才能和潜力得到充分发挥，提高工作效率，从而使企业获得源源不断的发展动力。韦尔奇认为，如果通用电气公司的一切决策都依赖于一个杰克尔奇的话 ，通用电气这艘母舰将在一个小时内沉没。我只知道，外面必须变得更具有竞争力，而获取更多竞争力的惟一途径便是发动组织中的每位成员的，让所有的员工更多地参与到公司的经营中来 ，不再是旁边者。”杰克韦尔奇于１９８９年创造了一个人人都参与，人人都了解，人人都采取行动的称之为开动大家脑筋”的活动，通过社交集会、点子会、碰撞思维和制定方案等形式，充分调动通用全体员工的积极性，赋予员工一种参与感和主任翁意识 。把企业管理变成了群众性的智慧创新，变成为一种巨大的智能力量的释放，使通用电气公司到处充满了勃勃生机，在激烈的市场竞争中立于不败之地 　领导，就是影响他人的一种过程，是个体引导群体活动达到共同目的的一种行为。它在企业中处于核心位置，是生产力的中心环节。领导者是否卓越，将直接决定企业的成败。在现实生活中，企业的决策者却往往将“管理”与“领导”混为一体，从而忽略了领导过程应该产生的巨大能量。 　　韦尔奇说：“我不喜欢管理所具有的特征：控制、压抑人们，是他们处于黑暗中，将他们的时间浪费在琐事和汇报。管理者紧盯住他们，无法使他们产生自信。” 　　杰克·韦尔奇所说到的领导者，完全是领导，而不是管理。在他看来，“管理”这个词让人想起的全是传统意义上的意思，如“控制人，窒息人，使人处于黑暗中。” 　　杰克·韦尔奇特别强调“管理者”与“领导者”之间的区别。他说：“领导人，像罗斯福、丘吉尔和里根等人，他们有办法激励一些有才干的人，使他们把事情做得更好；而管理者呢，总是在复杂事务的细节上打转，这些人往往把‘进行管理’与‘把事业弄得复杂’视为同以。他们往往试图去控制和压抑，把大量的时间和精力浪费在琐碎的细节上。”在不仅是一种简单的概念区别。 战略取舍的结果催生了韦尔奇的“数一数二战略”,而这种取舍,也令通用具有了“在世界范围内独一独二的业务,即使10年后都不会落伍”。　一、唯才是举 　　韦尔奇对通用电气公司和员工有无比深刻的了解，杰克用人的条件是：关键在于你能干什么。通用电气的对人才的选拔不注重学历和资历，看中的是实力。例如在决定一个有7800名财务人员要向其汇报工作的关键人选时，韦尔奇跳过其他几位候选人而选38岁的的达莫曼，达莫曼当时的职务比该职位要低两个级别。他中选的原因在于他处理其他棘手任务的能力给公司领导印象很深刻。 　　韦尔奇善于发现大批人才，1996年公司的交通业务部门为了将一流的人才招到其在宾西法尼亚州的总部，聘用了一些下级军官。他们发现这批军官的能力很强。通用电器公司的其他部门纷纷仿效，当公司聘用下级军官到80名时，韦尔奇将他们所有的人请到GE总部，跟他们聊了一整天。受聘者的业绩和素质给他留下很好的印象，于是他下令每年招聘200名下级军官。不到三年的时间　通用电器公司招聘了711名下级军官，其中不少人已得到显著的提升。 　　 　　二、　　韦尔奇在十分重视通用电气公司伦理道德的教育，从1985年起，公司要求主管必须对“不当领导及缺乏勤勉”而使部属从事不当行为负起责任。遵守伦理道德也成为工作职责和绩效评估的一部分。韦尔奇对通用电气的主管说：“在有关清白和公司政策方面，信息非常明确。你们必须对自己组织的行为负责。擒贼擒首，公司对于任何人有任何违法行为，决不宽待。”若部门的业绩欠佳，韦尔奇还会给机会，但员工违反了职业原则，韦尔奇会立即开除。如以色列空军将领多藤与通用航空发动机企业的一名员工勾结，将超过3000万美元的美国政府基金转存入多藤的帐户，多藤被以色列判刑，被起诉的通用电气公司员工则被开除。通用电气充分与联邦调查员合作，最后还签付了6900万美元的和解金。 　　三、刚柔并济 　　韦尔奇在管理上会给部属很大的自主空间，前提是