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传承公司的深度智慧 几年前，有55年经验、曾为数千名眼角膜患者装配隐形眼镜的顶尖专家莫比利亚医生突然过世，她还未来得及训练接班人，她的徒弟形容：“每位眼角膜患者进行医治的情况都不同，莫比利亚医生的丰富经验，使她一眼就能看出如何替患者设计最适合的隐形眼镜。”当他碰到困难的案例时就不禁想：“如果莫比利亚医生在世，一定知道该如何解决此问题。” 每个公司里都有这样的人物：他们的知识与专长攸关公司的生存成败，他们能快速掌握复杂情况，看出其他人未能看出的型态，作出看似直觉的决策，并获得好结果。他们靠的不是聪明的脑袋，而是难以复制的经验智慧与内隐知识。 你大概认为经验智慧的传承，就是知识与技术的转移，就是师傅指导徒弟如何做。其实不然，经验智慧与内隐知识的传承，还包括作决策时的信念、假设、与判断等。哈佛大学教授李奥纳多称这种经验智慧为“深度智慧”，在最近出版的《深度智慧》一书中，探讨深度智慧的培育及传承。作者强调，在多变的时代，这种深度智慧是每个公司不可缺少的稳固梁柱，也是企业向前推进的必要引擎。 ○ 专家究竟懂些什么 通常，一个领域的专长育成需要花十年时间，不过，在具备某个领域专长后，在其他相关领域专长的所需育成时间会缩短。专家有别于新手之处，在于他们能察觉陷阱、型态、细微区别，他们能迅速作出决策，也能评估假设性的可能选择，专家通常知道他们懂什么与不懂什么，知道什么时候法则不适用。 但是，专家也有其缺点和局限，第一，专家往往无法明确说明他们的一些内隐知识；第二，某些领域的知识尚处于初始阶段，还没有人有够深度的智慧可提供好建议；第三，专家可能疏忽、过度自信，或未能检视其根本假设，而做出错误建议。 在深度智慧的运用与管理上，许多经理人常犯的两个错误是：第一，他们可能认为所作的一些决策系凭藉直觉，殊不知他们其实是凭藉迅速辨识“型态”的能力。也就是说，他们不知道这其实是一种经验知识，也因此未能把这些经验知识传承给部属，这是造成“知识落差”的原因之一。 第二个错误的后果更危险，那就是经理人是某些领域的专家，但却错误地把他们的专长外推到他们欠缺经验的情况中。例如公司总部未咨询区域分公司的意见，而作出不利于当地营运的决策；从未在某个国家生活过的主管，作出不适合该国文化的决策；管理阶层未咨询实际执行工作者的意见，而作出不当决策。 ○ 将团队智慧组合起来 因此，企业若想缩小知识落差，必须把团队的深度智慧组合起来，成为一个更宽广的经验智库。深度智慧的组合模式有以下三种（在此，深度智慧的拥有者可能是指人，也可能是指内含深度智慧所发展出来的产品或零组件）： 1、即插即用 管弦乐团就是这种模式的组合；或者，深度智慧也可以代表一产品的各零组件，戴尔电脑的组装电脑作业方式，就是这种模式。 在此模式下，每个人的深度智慧代表最终成品所需要的一部分专长，不需要经过什么修改，可以立即和其他人的深度智慧组合起来。在此模式下，经理人的主要角色（或其附加价值），是管理整个结构以及每个深度智慧之间的互动界面。 当深度智慧的组合适用此模式时，每个人可以在没有经理人的指挥下，各自继续独立发展其专长的深度智慧，每个人无需吸收其他成员的专长，只需要知道其他人的诀窍，可以和其他成员有效沟通与协调即可。 2、安装、修改、使用 在组合之前，各部分经过一些修改。在此模式下，经理人扮演的角色，是搜寻适当的个别成员或零组件，并想出可以把他们结合、重新组合或修改的流程。 国际知名的产品设计公司IDEO，其设计团队中包含具备各领域专长的人才，包括工程、设计、企管、心理等领域，他们聚集在一起，综合各领域的知识与经验，进行脑力激荡。但是，设计团队的目的通常并非发明出新东西，而是从现有的产品与事物中，得出有用的点子，加以修改或重新组合。 3、创意融合 这个模式也是把具备不同领域深度智慧的人集合在一起，共同创造出新东西或完成一项计划，例如一公司组成跨部门团队，结合各部门的深度智慧，开发出新产品或发展出一个新事业。 3M的光学事业部门开发出一种电脑萤幕塑胶薄膜，除了减少反光和防止静电外，还有类似百叶窗的隐私效果，只有坐在萤幕前的人能看清楚萤幕内容，旁人无法从其他角度看到。这项产品的研发团队集合了不同部门的专长：专业胶卷事业部门贡献了薄膜压合专长，公司流程技术实验室提供表层附着技术建议，还有一位手术产品事业部门的工程师，提供硬件设计专长。 深度智慧还包含另一种非常重要的形式，除了“知道如何”（know-how）之外，还“知道谁”（know-who）：也就是个人与专业的关系网络，以及关系网络中包含的知识。诚如一位企业执行长所言：“我懂的东西不多，但我认识许多懂很多的人。”这种关系网络是知识与经验智库的延伸，纵使本身不具备某项知识与经验，但有管道可汲取所需要的知识，也是消除知识落差的另一个重要方法。 此外，企业本身通常