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第一章 企业战略与经营决策 　　1、企业战略：指企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状，预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划。 　　2、企业战略的特征：全局性与复杂性、稳定性与动态性、收益性与风险性 　　3、企业战略的层次：企业总体战略(多产品战略，2015年新增企业总体战略或是保持原有的业务组合与资源分配方式，进行稳定经营;或是进入新的经营领域，提升发展速度，不断扩张;或是抑制某些业务的发展，防范企业风险;或是对业务组合进行较大规模的变革，退出某些关键业务，为发展新的业务领域重新配置资源;企业总体战略左右和影响企业未来的发展，决定和揭示企业的发展目标。)、企业业务战略(XX产品事业部)、企业职能战略(部门战略) 　　4、企业战略管理：指企业战略的分析和制定，评价与选择以及实施与控制，是企业能够达到其战略目标的动态管理工程。企业战略管理的基本任务：是实现特定阶段的战略目标，战略管理的最高任务是实现企业的使命;企业战略管理的主体是企业战略管理者。 　　5、企业战略的制定：确定企业愿景(包括核心信仰和未来前景)、使命(3方面：生产目的的定位、经营哲学的定位、形象的定位)战略目标——准备战略方案(多个方案)——评价和选择战略方案(选择较满意的)。 　　6、企业战略的实施： 　　实施步骤：战略变化分析——战略方案分解与实施——绩效与考核;企业战略的模式(考点)：指挥型，高层领导决定最佳战略，强制执行;变革型，高层领导重点考虑如何实施战略，使用环境确定性较大的企业;合作性：决策范围扩大到高层管理集体中，使用复杂而缺少稳定性环境;文化型，整个企业人员都支持企业目标和战略;增长型，基层单位自下而上。 　　7、企业战略的控制：原则(确保目标、适度控制、适时控制、适应性原则);流程(制定绩效标准、衡量实际绩效、审查结果、采取纠偏措施)方法重点(杜邦分析法是基于财务指标的战略方法、平衡积分卡四个角度展开财务和顾客角度——外部，内部流程和学习与成长角度——内部，企业三个主要利益相关者股东顾客员工、利润计划轮盘-罗伯特西蒙斯提出，由利润轮盘现金轮盘净资产收益率轮盘组成，以净资产收益率作为战略最高业绩目标) 　　8、企业战略分析： 　　外部环境(重点)包括方法宏观环境分析PESTEL分析法新增，包含政治经济社会科技生态法律因素;行业环境分析：行业生命周期(形成两小、成长两迅速、成熟饱和合并兼并、衰退夕阳行业)、行业竞争结构分析(迈克波特---五力模型)、战略群体分析(一组企业 2个方法聚类分析(适用大样本)和分类分析(适用小样本)、外部因素评价矩阵(NEW，从机会和威胁2方面找出影响企业未来发展的关键因素，在根据大小确定权数进行评价，计算加权分数) 　　内部环境包括方法：企业核心竞争力分析(长期难以模仿、核心竞争力体现：关系、资源、能力竞争力;核心竞争力特征：价值性、异质性、延展性、持久性、难以转移性、难以复制性)、价值链分析(迈克尔波特-价值链、价值链要素(主体(记供产储销后)、价值链分析);波士顿矩阵分析BGG矩阵(明星双高，瘦狗双低，幼童一高业务增长率高一低市场占有率低、金牛一低业务增长率第一高市场占有率高);内部因素评价矩阵NEW(内部因素分析工具); 　　企业综合分析SWOT：分析环境因素(外部环境包括机会O和威胁T，内部环境包括优势S和劣势W) 　　9、企业战略类型：基本竞争战略(迈克尔波特提出，成本领先战略：核心加强内部成本控制，成本低于竞争对手，同行业中最低成本;差异化战略：核心取得某种对顾客有价值的独特性，提供与众不同的产品和服务;集中战略，又称专一战略，集中某一特定购买者，如老年手机)、 　　10、企业成长战略(密集型成长战略包括市场渗透、市场开发、新产品开发战略、多元化战略：又称多样化多角化多种经营战略，在2个或2个以上行业在进行经营，类型：水平多元化指同一范围内进行的多种经营如汽车制造厂生产轿车卡车摩托车---垂直多元化指沿产业价值链验收经营如钢铁向采矿---- 同心型多元化以市场或技术为核心，如生产电视机冰箱以家电市场为核心;非相关多元化：没有任何的关联);一体化战略(纵向一体化指扩大单一业务范围，向后延伸进入原材料供应(以兼并原材料或零配件供应商或与供应商合资办企业)，向前延伸直接向使用者提供产品、横向一体化指合并收购如国美收购大中);战略联盟(指2个以上企业为实现资源共享。风险和成本共担，优势互补等特定战略目标，在保持自身独立的同时，通过股权或者契约联结的方式，股权式主要是合资企业形式，股票、契约式主要是签订合同，包括技术开发与研究联、产品联盟包括联合生产贴牌生产供求联盟生产业务外包、营销联盟、产业协调联盟适用高新技术)。 　　11、企业稳定战略：无变化战略、维持利润战略、暂停战