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你为什么没有好下属 销售与市场 摘录 没有一支好队伍，好业绩永远可望不可即。可是管理者却有了共同的感叹----队伍不好带了，抱怨员工散漫，没有责任心，不积极，总是觉得员工不够优秀，需要人的时候总是无人可用。队伍不好带了，难道都是员工的责任吗？ 不能给下属以可实现的目标职业规划，不能高于下属一步。 不能以身作责，只知要求，自己不行动，不能帮助下属解决问题。 在下属面前散布消极信息，自身无远大理想目标，不能脚踏实地，不懂营销，这样上司不可能有好下属。 优秀的业代在哪里？在外企？在对手那里？在北京、在上海？总之不在你自己这里----这个时候，你需要的时更换你的思维，而不是更换你的业代。 你需要换人，还是换脑 不少企业管理者总是嘀咕---“应该把XX给咔嚓了，换个好一点的业务代表”、“去年业绩不好，就是因为没找到一个好一点的业务代表，市场机会白白浪费了”。“优秀的业务代表那么多，为什么我公司就没有一个”、“去年业绩不好，就是因为没有找到好一点的业务代表，市场机会白白浪费了”…其实，想想那些基层业务代表也挺不容易，他们中大多数可以说是“起的比鸡早，睡的比狗晚、吃得比猪差、干的比驴多”。到头了，每逢年关还得整天提心吊胆，担心因为表现不够出众成为下一个被炒鱿鱼的对象，砸了一家老小的饭碗。 什么样的业务代表在老板眼中才算得上优秀 那么，什么样的业务代表才能让“苛刻”的管理者满意，才能成为他们眼中优秀的业务代表呢？ 首先，得有一流的业绩。作为一个业务代表，什么都可以不看，就是业绩不能不看，业绩时考核一个业务代表是否优秀的硬指标。业务代表们拿了企业的钱，就得给企业回报。而且这种回报还不能少，100﹪刚起步，1000﹪不算多，10000﹪才算好。 其次，还得什么都得会，关键时刻方方面面都能顶上。作为一个基层业务代表，面对的问题实在太多太多，管理、谈判、后勤、催款，一个接着一个。优秀的业务代表必须能够充当各种角色，而且还得足够地道和专业；管理手下导购人员时，得像科特勒一样诲人不倦，还得像孔夫子一样因材施教；和经销商、零售商谈判时，得比苏秦、张仪更能侃，最好能让公司一个子儿不出就把最好的资源拿下了；搞后勤、物流配送，得了解海陆空的运输周期，哪一条线路在什么时候最快，还得会掐指神算，保证哪一天会到什么货；催款就要像催眠，能催的经销商、零售商自动把货款给还上了，最好还能够提前预付一些。 再次，得没有个人陋习或不良习性。业绩漂亮，人也得“漂亮”，不能一天一包烟，一周一醉酒，得像个不食人间烟火的神仙一样，吸进氧气也呼出氧气，举止优雅，言语斯文，绝对不要有任何的粗言秽语，当然更不能行为粗鲁。 最后，最好是做得多拿的少。老板们特别是私企老板最喜欢这一条了，员工给公司创造价值的时候永远都不会嫌多，员工领取应有的回拨时老板们总是觉得拿多了，心不甘情不愿。如果业务代表都能够像杨白劳或雷锋，只讲付出不求回报，那就最好不过了！ 优秀的业务代表到底在哪里？ 一圈下来，我们终于发现，如果按照这个标准去评估，这个世界上压根就没有“优秀业务代表”，只有“优秀神仙代表”。那么，既然没有优秀的业务代表，数以亿计的营销工作又是谁在做，又是谁完成的，品牌的发展、网路的扩张又是谁在担当呢？ 也许许多管理者不以为然，他们会说，优秀的业务代表不是没有，但都在外企、在合资企业；或者，在上海、在广州、在北京；再或者，在薪资更高的地方，在工作环境更好的地方。总之一句话，优秀的业务代表在其他公司，就是不在自己的企业。这样看来，关键的问题似乎不在于“有没有优秀的业务代表”，而在于“有没有发现优秀业务代表的眼光和思维”。 唐代的韩愈在《马说》的开篇就说道—“有伯乐，然后有千里马。千里马常有而伯乐而不常有。故虽有名马，祗辱于奴隶之手，骈死于槽枥之间，不以千里马称也。”其实，优秀业务代表比比皆是，但其中的大多数就如同那些“祗辱于奴隶之手，骈死于槽枥之间” 的千里马一样，因为缺乏伯乐的发现与任用，郁郁不得志。 如果管理者们都能像伯乐一样知人善任的话，他们就会惊喜的发现，身边一直围绕着数以百计的优秀业务代表，每个人都像一座金矿，等着有眼光的管理者来发掘。 李四平原本时一家啤酒公司A市专门负责零售网点业务管理与开拓的基层业务代表，他为人活泼，性情豪爽，而且颇有音乐天赋，平时爱K歌，在A市获得不少夜场KTV大赛的奖项，很受娱乐场所的欢迎。但很明显，他的老大并不以为然，三天两头敲打他，让他好好地把下边县镇的零售商辅导好，晚上少出门娱乐。零售商们也普遍不喜欢李四平，认为他“吊儿郎当”。所以尽管李四平跑得非常勤快，但销售业绩就是冲不上去。久而久之，李四平越来越萎靡不振，老大也想过过完春节就炒他的鱿鱼。 春节刚过，公司进行人事调整，李四平有了一个新主管。新主管也是一个生性开朗、好玩好动的人，一来二往，新主管很快发现了李四