某一流房地产公司项目开发计划管理套表格(内附包含工程节点计划编制等7大表格).pdf

项目开发计划管理制度（试行） 第一条 目的 为规范计划管理流程，提高整体计划管理质量，提高公司整体运作效率，制订 本制度。 第二条 适用范围 本制度适用于上海 土地获取后项目开发计划的编制、执行与管理。 第三条 定义 项目运营计划——获取新项目后上报总部决策（II ）计划中明确的项目经营计划； 项目年度指导性经营计划——年初（5 月）根据公司次年年度经营指标制定的项目次年年度 指导性经营计划； 项目年度经营计划——年末（10 月）根据公司次年年度经营指标制定的项目次年年度经营 计划； 项目开发节点计划 （动态计划）——围绕项目开发确定的各阶段主要控制节点（70 个节点） 计划 A 类节点——项目开发节点计划中的重要控制节点； B 类节点——项目开发节点计划中关键路径上的重要任务，专业、部门间的主要接口工作； C 类节点——项目开发节点计划中影响较单一的节点，其变化不影响后续重要节点。 集团项目运营管理平台——一由集团开发综合项目工程、销售、成本、结算、规划、资源、 资金等信息的管理平台。 项目计划信息平台——由上海公司开发对项目开发主线上的主要工作时间节点进行集中管 理的信息平台。 上海 沟通协作平台——由上海公司开发对沟通信息集中管理的信息平台。 第四条 计划管理职责 4.1 产品决策与计划管理委员会：负责指导公司各项目制定或修订项目年度经营计划；负责 项目开发节点计划的审批与调整；负责项目A 类开发节点计划的变更审批。 4.2 事业部/项目部：负责项目开发节点计划的编制与上报；负责项目开发各阶段的计划落 实与协调； 4.2 工程管理部：负责项目开发节点计划的审核与备案；负责项目开发节点计划执行情况的 跟踪、反馈及评估，参与重要配合工作的协调； 4.3 财务管理部：负责对事业部/项目部年度经营计划进行审核并对执行情况进行监控； 4.4 项目发展部：负责新项目获取阶段协调相关部门（工程、设计、营销等）根据公司年度 经营指标制定项目运营计划，并于项目交底会时将项目运营计划移交事业部/项目部。 4.5 设计部、营销部等各职能部门：提供相关专业资源，支持项目经营计划落实；指导、协 调专业性工作。 第五条 计划编制 5.1 集团决策计划： 新项目获取阶段（项目立项后）由项目发展部跟据公司年度经营指标要求牵头各相关部 门（工程/项目代表、设计、财务等部门参与）确定项目运营计划，通过项目决策会（十六 级会议体系第六个会议）审批，作为当年计划考核基准版本。 5.2 年度经营计划： 通过经营计划会，公司以项目运营计划为基础确定项目各年度经营计划，作为项目开发计划 实施的依据。 5.3 项目各分期开发节点计划 按照公司年度经营计划要求，由事业部/项目部组织相关专业编制项目各分期开发节点计划。 5.4 计划编制参照的内容 5.4.1 项目开发计划编制应首先考虑公司整体经营计划明确的节点要求；各事业部/项目部围 绕公司经营计划节点对各阶段的工作进行统筹安排； 5.4.2 参考工期作为编制项目开发计划的辅助信息，供计划编制人员参照建立起项目开发过 程的初步框架，需要另外依据项目所处的不同环境及不同限定因素确定合理的附加工期。 第六条 计划审批 项目开发节点计划经工程管理部审核后报工程总监或产品决策与计划管理委员会审批， 工程管理部备案、发布，事业部/项目部录入项目运营平台及项目计划信息平台。 上海万科项目节点计划编制、审批流程 项目发展部 公司总经理层 事业部/项目部 工程管理部 工程总监 产品决策与计划委员会 确定项目运营计划 确定项目各年度经营 计划 未通过批准 编制项目 各分期开发节点计划 审核项目 各分期开发节点计 制 划 编 的 划 计