绩效管理第五章绩效考核3.ppt

第五章 绩效考核3 ----基于个体业绩比较的绩效考核 (一)排序法 (二)强迫分配法 1. 强迫分配法的优点 2. 强迫分配法的不足 3. 强迫分配法应用的注意点 (三)配对比较法 (一)排序法——简单排序法 1、定义： 考核者将员工按照总体工作情况从最好到最差进行排列，一般采取列表的方式，适用于员工数量较少的考核。 2、优点： 直观性强，激励员工。 3、缺点： 员工多难于进行，容易伤害员工感情。 如常用的学生考试排列名次的方法。 交替排序法 1、定义：考核者在所有需要评价的员工中挑选出最好和最差的一名员工，将他们分列为第一名和最后一名，然后在剩下的员工中再挑选最好和最差的列为第二名和倒数第二名，依此类推，排列所有员工的名次。 2、优点：方便，避免了简单排序法的一些问题。 3、缺点：可能造成不公平。 (二)强迫分配法 1、定义：强制分类法是将员工绩效人为分成几个等级，并规定每个等级的比例。 2、优点：适用于员工较多的部门。 3、缺点：有时结果与事实不符。 如：单位有10个人，要求评出优秀一名，合格者6名，基本合格者2名，不合格者1名。 在评比中就会出现很多问题。如在评选中拉关系，只说好不说坏，相互攻击。 要求考核者将工作小组中的成员分配到一种类似于一个正态频率分布的有限数量的类型中去. 绩效考核状态与被考核者绩效比例分布举例 部门整体业绩对比 强制分布的主要优点 适合于人数较多情况下对员工总体绩效状况的考核 考核过程简易方便 可以避免考核过分偏宽、偏严或高度趋中等误差 利于管理控制，特别是在引入淘汰机制的公司 具有很强的激励和鞭策员工的功能 (三)配对比较法 配对比较法也称相互比较法、两两比较法、成对比较法或相对比较法。 就是将所有要进行评价的职务列在一起，两两配对比较，其价值较高者可得１分，最后将各职务所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺序将职务进行排列，即可划定职务等级，由于两种职务的困难性对比不是十分容易，所以在评价时要格外小心。 (三)配对比较法 第二节 现代的绩效考核方法 一、关键绩效指标 二、平衡计分卡 三、360度考核 关 键 绩 效 指 标 什么是关键绩效指标？ 关键业绩指标（Key Performance Indicator，KPI）是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系 关键绩效指标的特点？ 完整性，要从全面的角度衡量组织的战略； 关键性，找出最关键的指标，便于集中资源； 结果性，绩效管理的本质是结果，只有结果才真正对战略有价值； 可衡量，指标可以是定量的也可以是定性的，但一定要可以衡量； KPI通常考核的方面-集团公司对子公司 为配合集团公司发展战略，一般可以从5个方面思考子公司经营者的考核指标体系 财务----财务指标 客户----战略牵引指标 产品 技术 员工队伍----领导能力指标 对于不可计量指标，由考核委员会根据被考核者的述职报告采取无记名方式投票给出考核结果等级，或由直接上级打分。 关 键 绩 效 指 标 的 确 定 针对目标职位的业务，运用价值创造树 （Value creation tree）（又称鱼骨图）进行仔细分析，找到影响该职位对企业贡献大小的关键因素； 再根据这些因素找出该职位的关键业绩指标，并确定各个指标的权重和评分标准； 最后与该职位及相关职位人员讨论关键业绩指标的可行性及可操作性，直至确定。 经营导向的绩效管理——KPI 要求清晰的岗位职责与工作流程 首先必须明确工作产出 适用于工作内容相对单纯的岗位 可结合其他考核方法 平衡计分卡（BSC） 前瞻性的绩效考核方法 以财务性数据为主的绩效管理体系 一种革命性的评估和管理体系平衡计分卡 平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联 平衡记分卡的四个层面：财务面 平衡记分卡的四个层面：客户面 平衡记分卡的四个层面：内部营运面 平衡记分卡的四个层面：学习与成长面 建立平衡记分卡举例 建立关键成功因素与绩效指标举例 发展导向的绩效管理——360度评估 参与评价者? 是全面的评价，信息更真实、完整 不同的评价者应当评价不同的方面 关注改进而不是奖惩 但是----？ 建议的考评模式 绩效评估误区 绩效评估误差根源 技能评估 Skill evaluation 程序化技能（ Process skills）和专业技能 （Professional skills） 基于价值观基础上的技能（Value based skills） ---软技能 程序化技能和专业技能 培训及发展计划的手段千差万别 阅读：书，文章，专业月刊等 观察：公司内部和外部的专业同行 行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人 研究：寻找某一领域的信息 实践：在实际工作中实