管理学第12章_激励课件.pptVIP

激励的对象： 组织范围中的员工或领导对象 激励与行为: 要通过激励促成组织中人的行为的产生，取决于某一行动的效价和期望值 激励力＝效价×期望值 激励产生的根本原因，可分为内因和外因: 内因由人的认知知识构成 外因则是人所处的环境 需要的管理学意义 激励的出发点是激发人未满足的需要 “需要”对管理学的领导职能来说，是能否发挥管理作用并影响组织成员完成组织目标的前提 从领导方式看，“需要”是领导者指挥下属和鼓励下属的行为基础 对员工的激励能否有效，很大程度上取决于组织中领导者对下属的未满足的需要的识别 正是从需要这种人的动机导向出发，引出了关于如何激励的各种理论 1.内容型激励理论研究的是“什么样的需要会引起激励”这样的问题，它说明了激发、引导、维持和阻止人的行为的因素，旨在了解人的各种需要，解释员工努力的问题； 2.过程型激励理论则研究“激励是怎样产生的”问题，解释人的行为是怎样被激发、引导、维持和阻止的，着重分析人们怎样面对各种满足需要的机会以及如何选择正确的激励方法”过程型激励理论解释的是“为什么员工会努力工作”和“怎样才会使员工努力工作”这两个问题。 内容型激励理论 根据对人性的理解，着重突出激励对象的未满足的需求类型 （一）马斯洛的需要层次理论 （二）赫茨伯格的双因素理论 （三）戴维·麦克莱兰的激励需要理论 （四）麦格雷戈的X理论和Y理论 马斯洛的需求层次理论： 生理需要：基本生理需求 安全需要：免受身体和情感伤害的需要 社会需要：友谊、爱情、归属等需要 尊重需要：内部尊重：自尊、自主、成就感；外部尊重：地位、认可、瞩目等 自我实现需要：发挥自身潜能、实现自我理想的需要。追求个人能力的极限 马斯洛的需要层次论 主要观点： 1、凡人均有各种需要，人的需要有轻重层次 2、在不同时期、阶段需要不同，但总有一种需要（最迫的需要）发挥主导作用 3、人在较低层级需要获得适度满足后，将追求较高层次需要。（满足—前进） 传统模型与双因素模型的区别 激励因素：使人真正对工作感到满意的因素。它的恶化会使人没有满意感，但并不会产生不满意感。 保健因素：导致工作不满意感的因素。它的改善可以消除人们的不满意感（没有不满意），但并不能使员工真正得到满意感。 （1）不是所有的需求得到满足就能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足时积极性才能得到极大的调动。缺乏保健因素时将引起很大的不满，但具备时并不会激起强烈的激励。 （2）激励因素与工作内容有关，保健因素与工作的周围环境有关，因此二者类似内因和外因的关系。 （3）管理的意义：管理者应该满足员工的保健因素，消除不满意；同时为员工创造机会提供激励因素。这样的管理才是理想的管理方式。 导入案例：困惑的成功人士 李军现已快到40岁了。回首这二十几年的工作经历，很为自己早年艰苦而又自强不息的日子感叹不已。想当初，自己没有稳定的工作就结了婚，妻子是位孤女，有父母留下的一栋虽然面积不小但很破旧的平房。妻子在待业之中，俩人常为生计发愁。后来，李军在某企业找到了一份固定的工作，并很快地被提拔为工段长，接着又成为车间主任，进而升为生产部长。他记得那段日子对他个人和公司来说，都是极重要的转折。他没命地为公司工作，很为自己是其中的一分子感到自豪。他的付出也给他带来了丰厚的回报。他的工资收入已相当可观了。更重要的是，他在不断的提拔、升级中得到了权力和地位，他妻子也很为他自豪。 导入案例 有段时间，他自己也沾沾自喜过，可现在细细想来，觉得自己并没有什么成就，心里老是空落落的。他现在是企业生产的总指挥官，可他看着企业一年比一年不景气，很想在开发新产品方面为企业作出更大的贡献。可他在研究开发和销售方面并没有什么权力。他多次给企业领导提议能否变革组织结构，使中层单位能统筹考虑产品的生产、销售及研究开发问题，以增强企业的活力和创新力。可领导一直没有这方面的想法。所以，李军想换个单位，换个职务不要太高，但能真正发挥自己潜能的地方。可自己都步入中年了，“跳槽”的决定又谈何容易。 表面看来，李军已功成名就了，但为什么他会觉得困惑和想“跳槽”呢？ 麦克兰对人的需要及其在管理学上的意义研究了二十多年，他指出： 有着强烈成就感需要的人，是那些倾向于成为企业家的人 有着强烈依附感需要的人，是成功的“整合者” 有着强烈权力需要的人，经常有较多的机会晋升到组织的高级管理层 过程型激励理论 研究对象：人的动机形成和行为目标的选择过程 目的：回答“员工努力工作的诱因”和“怎样激励措施会使职工努力工作”的问题 以上述三要素反映需求与目标之间的关系，要激励员工，必须要员工明确： 1、工作能给他们提供他们真正需要的东西 2、他们欲求的东西和绩效联系在一起 3、只要努力工作就能完成绩效。 期望理论 激