《新新总裁》第5期.doc

总裁思想区：企业至少要有一个人在思考，那就是总裁 中国公司为什么迷恋价格战？ 价格战，谁主沉浮？ 在任何一个领域，几乎我们都可以用“价格战”来描述中国公司之间的竞争。有人说“降价”是对中国消费者最大的善意，接下来就有人甚至在报纸上公开对厂商们呼吁：欢迎价格战。 所以任何对中国公司市场竞争的研究都必须面对三个基本的问题： 价格战对于消费者真的是最大的善意吗？ 中国公司为什么如此迷恋价格战？ 如何避免价格战？ 中央电视台“对话”栏目中有位专家在谈格兰仕“价格战”时，有句评价：“降价是对消费者最大的善意”，这句话很快流传开来，受到了普遍的欢呼。不过在我看来，这是一个似是而非的判断，先别说这种判断似乎会使那些走高价路线的厂家有“恶意”之嫌，就消费者本身而言，这种判断不仅不是什么对消费者的善意，反而真正是对消费者的恶意。 这一点最好的例子是电子表行业，我们可以看到电子表基本上没价了，三五块钱就可以买一块，但消费者又获得了什么？而当卡西欧的G系列运动电子表又将价格抬到100多美金，反而风行全球的时候，难道这是“恶意”？古时候的人都知道，“谷贱伤农”，用现在时髦的话说，就是农民之间的价格战，但谷贱结果是对消费者的善意吗？我们都知道如果生产粮食的农民没钱赚，那下一年必然是农民没钱对种田作投入，结果必然会导致新一轮的涨价。这种循环只会导致农业在低水平徘徊，不可能真正促进农民对优良品种的追求。 要想吃到好的粮食，我们尚且知道要保护农民，做到供需平衡，避免价格的大起大落，何况对我们要求更高的那些产品？我们应当懂得，价格是一种最基本的竞争方式，但它上升到“战争”的结果必然是两败俱伤。 战争思维与市场竞争思维的本质区别 根本的区别在于，战争思维与市场竞争思维是两种有着本质不同的思维。 在战略思维下，两军对垒，强调的是地理上的渗透和占领，绝对地消灭对方。“宜将剩勇追穷寇，不可沽名学霸王”，就是战争的金律，但市场竞争思维中更多的是强调“消费者满足”，与是不是要绝对消灭竞争对手没有必然的联系。战场上，对手之间互不往来，而市场竞争中，对手之间在某些方面是针锋相对，而在另一方面互通有无，这是完全正常的事。 由此看来，用战争的思维去使用“价格杠杆”，方向是战胜对手而不是为消费者利益着想，也许这在短期内对消费者是有利的，但长期却是有害无益，特别是目前竞争不是很规范的情况下，相当一部分厂家是以偷工减料为代价获得价格优势的，100元钱的产品可以用五年，降到50元钱就只能用一年或两年，而且在宣传上还隐藏这种事实，这是对消费者的善意还是恶意？ 中国公司迷恋价格战的基本原因有两点： 第一，中国的产业结构严重轻型化，大部分企业在低层次上竞争； 第二，中国的企业老板大部分是游击队出身，除了价格战这类扩张型打法之外，别的精细化正规战法大多不会。 中国人民的生活在这二十年间的变化称得上是翻天覆地，有专业数据显示，在与人民生活相关的500多种产品中，供求平衡的20%，供大于求的80%，几乎没有什么是供不应求的，这种状况是价格战的基础。 供大于求怎么办？价格就是一种自然的选择，好比是菜场上卖的多而买的少，只好你我比着法降价来吸引顾客。但是不是供过于求就一定发生价格战呢？饮料市场早就供大于求，娃哈哈与乐百氏之间的价格战一路下来，水从三四元也降到了块把钱，但可口可乐，百事可乐之间却不见这种价格战。 看沃尔玛“低价”战略背后做了些什么 但也有人不这么看，中国的价格战领袖格兰仕就以全球500强第一的沃尔玛集团 但沃尔玛真的是凭“低价格”战略成为全球老大的吗？ 从表面上看，情况的确如此，沃尔玛通过低价和商品多样化策略，在美国建立了一千多家大型超市，从而彻底摆脱了对大零售商的依赖。我之所以将低价和商品多样化策略称为沃尔玛成功的表象，是因为在这种策略的背后，是沃尔玛从70年代开始煞费苦心建立的中心辐射式商品流通体系，以及80年代初期对其进行的自动化改造。1983年，沃尔玛花去全年资金预算的1/4购买了一套卫星系统，到1988年，沃尔玛拥有了全球最大的私有卫星通讯网络，到1989年，沃尔玛甚至在卡车上也安置了卫星发射机这样高效率的物流系统，帮助沃尔玛在1998年达到人均销售额103000美元。会员店会员店今天，沃尔玛有30家为美国本土商店服务的配送中心，为国际商店服务的有12家。在美国，这些配送中心是按照各地的贸易区域战略性地分布的，从任一个中心出发，汽车只需一天就能抵达它所服务的商店。在沃尔玛的商店里存储了超过80，000种商品，其库房可以在非常短的时间内补充商店85%的存货。这样，当沃尔玛的商店用计算机发出订单，到它的商品补充完毕，这个过程平均只需2天。 餐馆够个性化吧，但价格战不是一样激烈？我没有做专业调查，但我敢肯定中国生产服装的公司之间的价格战程度，这些年不是在降低而是在提高，而且在近期也