一线员工的热情是创新的真正动力─访DHL大中华区域总裁许克威.docx

一线员工的热情是创新的真正动力─访DHL大中华区域总裁许克威“竞争如此激烈,我们必须向客户提供最优质的服务。”DHL 大中华区域总裁许克威（Jerry K. Hsu）说。他认为快递行业的竞争异常激烈，但仍然有许多人愿意为优质的创新服务支付费用，而这正是DHL多年来提升客户服务能力的动力。在过去几年间，这家公司采用与中外运合资（中外运敦豪）的方式在中国开展业务，合资公司保持了接近40%的业务增长，牢牢确立了其中国快递物流行业领导者的地位。在许克威的带领下DHL不仅力求提供基本的快递服务，将快件快速、安全和低成本地从A地送往B地，同时还努力为客户提供更有价值、更高质量的服务体验。正如许克威所说，我们要创造一种“温暖顾客的感觉”。中外运敦豪的呼叫中心24小时人工接听DHL的员工可能会在最后一刻等到客户的急件后赶往机场。在许克威看来，这种服务竞争力很难被对手模仿，而惟有这种能力才可以帮助DHL稳定客户资源并不断扩大市场份额。服务创新在各个产业都非易事，因为每个客户的体验是通过一线员工与客户之间的互动形成的。这意味DHL必须挖掘一线员工的创新潜力，并且在员工服务标准上不断提升。伴随公司规模的扩张，许克威和公司管理层投入更多的时间与一线员工沟通，将收集到的信息变成可执行的方案，同时不断对原有的产品和服务进行调整。这些措施让DHL拥有了真正的创新动力。2006年DHL领先对手在中国市场推出了“珍宝箱”和“高尔夫快递”产品，同时还开发了进口到付定时特派等众多快递服务业务。很多对手坚信价格是客户考虑的首要问题 都曾进行过降低价格的尝试，但许克威并不认同这种做法。在他看来 虽然服务创新意味着短期内成本上升，但是长期来看，公司会在提供服务和满足顾客需求的同时不断赢得收入增长。而在服务创新的执行过程中，加强跨部门的协作，形成开放的文化，甚至大规模的集体培训 都是不可缺少的环节。2007年6月许克威在杭州接受了本刊编辑王亦丁的专访。采访中许克威强调他的目标是将服务创新与公司战略紧密结合，不断突破运营目标。问 :在竞争激烈的快递服务竞争中DHL如何能够与众不同？?许克威答：绝大多数客户都是根据价格进行消费的。但是很多客户还是愿意为优质的服务多付一些钱。而DHL也希望不断通过服务创新来增加顾客与DHL的联系─吸引和留住顾客,不会因为市场价格的竞争而丢掉客户。DHL对客户的承诺,体现在公司的基本价值观上,速度、可靠性和创新。前二者代表了我们对于服务质量的不断追求，而创新则强调增加我们的客户满意度。与竞争对手相比DHL在服务创新上的优势就是低成本的解决方案。我们刚刚启动了青岛─杭州─香港的新航线，向山东、浙江省的客户提供更晚的截件时间和更早的派送时间。如果没有这条航线，可能很多客户来回就会花上一天，而这一天可能会给客户带来数以万计的价值。我们的客户每天都在讲成本， DHL的服务创新必须满足他们。只有这样 才能在激烈的快递市场竞争中立足。问:中国客户现在对服务创新的需求甚至领先于全球市场，这对DHL有哪些机遇和挑战？答: 从机遇来讲，消费者对于创新服务的需求不断上升，公司对中国市场服务的标准不断提高，这些都能够加速我们的效率，提升我们的业绩。而从挑战来讲，中国的消费者可能仍然无法认识到快递物流行业的价值，对于供应链管理、物流、全球化产生的影响的认识不够透彻，因此他们可能喜欢自己做而不是交给专业公司来处理。我们希望更多的中国消费者意识到DHL是快递物流行业的专家，能够提供最快的速度、最可靠的服务并带来创新的价值。问: 很多产业中的公司主要是在成本和价格方面竞争，你们如何能够在服务创新上不断挖掘出优势呢？答: 我们非常贴近市场。我们不仅创造更贴近市场的组织架构 而且也帮助员工树立不断提升服务品质的观念。在DHL公司文化中 我们的员工做任何一件事都抱着一种态度：在自己管理的范围之内 甚至超过自己的管理范围尽量满足客户的需求。比如，在取件的时候 我们帮客户填报单。可能我们的竞争对手并不这样做，他们认为这是一种浪费，但正是这些小事，让客户意识到了DHL的独特价值。问: 你们如何收集客户意见并找到服务创新的机会？答:DHL有非常严格的市场调研系统。以中国市场为例，包括宏观经济、政府政策、竞争对手的调研和分析。全年不断地在每个层次上寻找新的资料和动向。此外，我们经常在全国举办客户研讨会，了解顾客的想法。DHL 的销售人员、服务人员、总经理都会参与这种互动的会议，了解顾客的需求。不仅如此，我们还经常从各个角度搜集市场变化的信息。这一系列的调研活动形成了TMS（total market system）报告。在此基础上会形成新的数据，包括市场规模的变化和每月成长比例的变化。每年8月份，我们管理层会依据这份调研结果做出第二年的预算。问:DHL全球服务创新的经验是否也会借鉴到中国市场？