治理学温习常识点.doc

1.计划与决策是何关系? 计划：用文字和指标形式所表述的、组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。 决策是管理者识别并解决问题或利用机会的过程。 这是两个既相互区别、又相互联系的概念 区别是因为两项工作需要解决的问题不同： 决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择； 计划是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排。 联系： 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续； 决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的。 2.组织部门化的基本形式 职能部门化：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。 优点： 能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动 符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性 简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现 缺点： 不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工 可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合 部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现 不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长 产品或服务部门化 概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组。 优点： 有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争 有助于比较不同部门对企业的贡献 有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整 为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件 缺点： 企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门 各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现 部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本 地域部门化 概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。 优点： 可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营 地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策 通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险 缺点： 企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制 各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高 顾客部门化 概念：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。 优点： 能满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，获得用户真诚的意见反馈； 可有针对性地按需生产、按需促销； 发挥自己的核心专长，创新顾客需求，建立持久性竞争优势。 缺点： 只有当顾客达到一定规模时，才比较经济； 增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突； 需要更多能妥善处理和协调顾客关系问题的管理人员； 造成产品或服务结构的不合理，影响对顾客需求的满足。 流程部门化 概念：按照工作或业务流程来组织业务活动。 优点： 发挥人员集中的技术优势，对市场需求作出快速反应； 简化了培训，容易在组织内产生良好的学习氛围。 缺点： 部门之间的紧密协作可能得不到贯彻，也会产生部门间的利益冲突； 权责相对集中，不利于培养综合性管理人才。 矩阵组织结构 矩阵组织是综合利用各种标准的一个范例，这是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织，纵向是职能系统，横向是为完成某项专门任务而组成的项目系统。 优点： 弹性大，可集中资源迅速完成重要任务； 由于集中了各专业人才，促进新观点和新设想的产生； 多部门组合，可促进相互沟通协调,有利合作; 双重的晋升路径,在两条路径上都有更多的职业选择. 缺点： 容易产生临时观念，影响责任心； 项目经理与职能经理之间容易因争夺资源而产生矛盾； 成员受双重领导，影响组织效率。 动态网络型结构 动态网络型结构是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。 优点： 具有更大的灵活性和柔性，可根据市场需求整合资源； 这种组织结构简单、精练，由于大多数活动外包，并靠电子商务来处理，效率更高。 缺点： 由于和独立的供应商合作，存在道德风险和逆向选择，可控性差； 外部合作组织是临时的，面临解体风险； 由于项目是临时的，员工忠诚度较低等。 3.组织层级与组织幅度的互动关系决定了两种基本的组织结构形态：一种是扁平式，另一种是锥型的组织结构形态。 扁平式组织结构 优点：管理层级少，信息沟通和传递速度快，信息失真少，有利于发挥下属人员的积极性和创造性； 缺点：过大的管理幅度增加了主管对下属监督和协调的难度，下属升迁机会少。 锥形结构 优点：由于层级多，幅度少，有利于每一层级主管的控制；层级关系密切，有利于下属升迁