企业内部实施绩效管理实施的前置条件.doc

企业内部实施绩效管理实施的前置条件 摘要：本文以某建筑企业（以下简称C公司）实施绩效管理的情况为案例，论述企业实施绩效管理的几个前提条件。C公司属大型国有企业，具备很多优势条件，也因为其企业性质等原因使得其绩效管理在实施四年之后逐渐流于形式而不了了之。绩效管理贯穿于计划、组织、领导和控制，也更多的与目标管理结合起来，从战略至目标设定、分解，从贯彻实施至考核反馈，由此可见实施绩效管理需要诸多前提条件，不具备的要想办法创造，否则很难达到行之有效，反而造成管理成本的浪费。 ?一、 C公司绩效管理概况 C公司于2007年开始拟定此套绩效管理管理方案，其中绩效考核分为：成本合约管理、物资管理、施工管理、HSE（职业健康安全和环境管理）与CI（企业形象）四个模块，每个模块根据相应的目标分解制订了相应的KPI指标，由公司总部相应部门成立考核小组，对分布在全国各地的一百个左右的项目进行检查、评分，形成最终排名，考核周期为每季度，成绩与薪酬挂钩。排名前10%的项目在下一考核周期内（一季度）项目经理奖励2000元/月，项目其他成员奖励1000元/月，排名后10%的项目在下一考核周期内（一季度）项目经理处罚2000元/月，项目其他成员处罚1000元/月，同时成绩在全公司范围内通报。 此方案于08年9月开始第一次试执行，12月正式执行，而实际执行了相应的奖罚措施的也只有这一次，原因在后面详细论述，至10年下半年尽管公司总部依然每季度派检查小组至每个项目进行检查，但大量项目检查报告中都填有“由于X原因无法评分”字样，管理效果也几乎丧失殆尽，至此方案基本流于形式，领导层也开始拟定新的管理措施。 二、 实施绩效管理的前提条件 （一） 良好的企业文化 推行绩效管理实际上是推行的一种变革，要推行变革，有良好的企业文化非常关键，有些公司在实施绩效考核时推起来比较困难，而一些企业推行起来比较容易，特别是一些知名的大型企业，其根本原因就是企业文化在起作用。当然，在推行绩效管理过程，实施绩效考核时，在选择绩效考核方法上一定要与自己企业文化相适应的绩效考核方法，否则就是水土不服。 C公司是上世纪军队改制转型而成立的，当然到07年时第一代从部队上转业下来的人早已退休，但企业一直提倡铁军文化，2009年还推行军事化管理，尽管看起来形式大于内容。在此不论此种文化的优劣，此长期形成的企业文化给予绩效管理很强的导向作用，同时使的推行的力量更强。但是此种文化中强调服从，加之大型国有企业的企业性质，文化中的沟通要素发挥的并不理想，尽管高层管理人员也一直在口头强调沟通的重要性，但实际中显然更多的是从上向下的贯彻，要做到自下而上的无缝沟通就显得非常困难。在每次的季度检查后，检查小组会组织检查组成员及项目全体人员开会沟通检查中发现的问题，实际执行过程中此种沟通是单方向的，上对下的。另外从08年9月第一次试执行到最后，企业并没有再修订过KPI指标，其原因也在于沟通的有效性较差。 ?????（二） 明确清晰的企业的战略目标 ?????从制定企业发展战略、设立目标、分解目标到制定措施注意贯彻落实，再到检查考核反馈改善形成惯例闭环，战略目标是开始，是先决条件，试想一个企业战略目标不清晰，实施绩效管理要考核什么内容，要达成什么结果都成为问题。设定绩效目标是绩效管理的第一步，目标设定的合理与否直接决定着评价结果的好坏，很多企业绩效考核推行不下去的根本原因在于目标设定的不合理，有的很容易达到绩效目标，有的因为受到外部环境以及企业内部条件的限制无论如何努力也达不到绩效目标。就C公司举例来说，成本合约管理中的一项指标是风险抵押金缴纳比例，指标设定明显偏高，执行过程中根本没有项目达到指标要求，因为亏损合同、政府援建项目等特殊项目并没有给予特别的说明，即使正常盈利项目，其设定指标需要员工缴纳如此之高的风险抵押金也是不尽合理的。领导在私下沟通中也承认此项指标存在问题，但最终并没有真正修订过，而造成此项指标无效。 ?????目标管理不失为一个非常有用的工具，目标管理构成了有效绩效管理的基础。企业的使命和任务必须转化为目标，公司目标分解转化为部门目标，部门目标分解为个人的目标，部门和个人有了明确的目标后，在适宜的约束激励机制下，部门和个人会朝着完成目标的方向努力，管理者根据部门和个人目标完成情况进行考核评估和奖惩，这种机制下保证了组织目标的实现。 ?????C公司遇到的问题是作为大型国有企业，利益代表与企业主体不对应，造成目标设立及分解过程中发生偏离。2010年初公司领导班子换届，新一届高层制定的目标主要提现在营业额上，而其他指标要求相对较少，造成各地区经理部为完成任务承接大量盈利能力、资金周转都比较差的项目，以长三角经理部为例，在2010年一年承接了一个百万平米的保障房项目，承接了两个总投资50万平米的普通住宅项目