赢在履行力.doc

为什么年看似雄心勃勃的计划总是一败涂地？ 为什么企业总是陷入怪圈：高层怨中层，中层怪员工，员工骂高层？ 为什么每次公司激励大会后，员工听听激动，想想感动，回去不动？ 赢在执行力 执行力的衡量标准： 执行力的衡量标准——按质按量完成自己的工作任务。 案例：我们拿医院做个例子，所谓量，就是看病的时间，在国内的普通医院，一个感昌进去要多长时间出来？平均每个人挂号要多长时间？坐在那里叫号要等多长时间？排队拿药要等多久？按质，就是医生护士的态度和技术，态度是不是和蔼？技术是不是专业？ 缺乏执行力的四个表现： 对执行偏差没有感觉，也不觉得重要。 案例：我在国内这一两年出差，接机的朋友都问今天有没有误点，回答“还好，没有”，大家当做工习惯性的回答，现在在国内坐飞机不准点是正常，准点是不正常。我在航空公司工作时飞机也不误点的，但是我们有好的办法解决这个问题。首先我们公司派人站在候机楼的门口帮旅客加快下车速度，公司所有员工统统站在柜台外面，加速疏导，让乘客坐紧急班机首先登机。我除了在香港看到有小姐站在柜台外面，在其他地方没有看到。我当时工作的日航在飞机快要起飞时，都有专人拿着牌子在安检处等候晚到的客人，抢时间，所以日航的飞机都很准点。大家对偏差无所谓，这是国人习惯犯的一个毛病。 个性上不追求完美。 案例：我爸爸喜欢吃饭之后喝点小酒，我在国内买过很多酒给他喝，有一次我去山西买了一瓶山西当地的名酒，还很小心地拿毛衣裹着，拿回家时一看只剩下三分之二了，有三分之一被毛衣喝掉了，因为瓶塞漏了。国内的酒拿到国际上参赛，往往不是因为质量而国因为这些细节输给别人。 在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。 案例：在国外，稍微管理还不错的飞机场，旅客一下来，就应该知道自己的行李在哪条托动带上，在国内下飞机，每次找行李时，都得大呼小叫，航空公司没有一个人在那里帮助旅客，但是我在日本航空公司当副总时，对于机场管理不好的地方，我们的职员就站在托动带旁边。 对“要求的标准”不能也不想坚持。 案例：听说过“善良的肯德基”这种说法吗？对肯德基来说什么标准都要力求完美，对标准一定要坚持，肯德基规定八点钟将牛肉切好，十二点进冷仓，下午五点进柜台、六点钟烤出一个牛肉饼，晚一点又不会成羊肉饼，对标准不能坚持。 外企对标准非常坚持，这是外企成功的一个密诀，标准要么坚持，要么不做。 如何检查部属的执行力 谁是总指挥？他是否被授权调度一切？ 案例：我在一家家具公司做总经理时，有一天我桌子上的电话响了，有人对我说来我的门市部买家具，我说谢谢，“你们那套意大利的沙发可以便宜吗？”我说我们门市部没有给你便宜吗，他回答说不够，我说那么你要多少，他说我希望更便宜一些，我说你打给我刚好错了，因为总经理在我们工司是不商量价格的，找到副总可以给你打九折，找到经理可以给你找八折，如果你找到门市部的店长可以给你打七折，找到售货小姐可以给你六折，找到我，对不起不能打折。“余总，你的意思不给面子了？”我说你肯定希望我能给你打五折，如果这样我桌子上的电话说会永远响，不是我们的交情问题，而是公司操作的原则，你还是回去找我们的小姐吧。他也许不太愉快，但是从此之后我桌子上的电话不再响了。我们公司最有权的其实是销售员，并不是总经理。什么是总指挥，总指挥最重要的有没有权调动资源，是否被授权调动一切。 事前有没有工作派遣单，将高端愿望解码成每个人应该做的事？ 案例：有一次我们公司的王经理向我汇报公司年度计划，他讲完后，我先说很好，年度目标不错，但马上又问：季度目标怎么办？他说除以四，我说这太不负责任了，因为我们公司的产品是有季节性的，怎么能除以四呢？明天是圣诞节，公司一月份你这个部门做什么，上班的第一天做什么，上班那一天上午做什么，刚刚到公司第一个钟头做什么？太多的人愿意把高端目标说出来，而不愿进行解码。 是否人人紧盯过程且随时调整？ 案例：有一天我上班，我将物料科部的郑经理叫来，我说你今天上午有没有事情向我“回报”他居然愣了一下。我就说：昨天下午跟你说了，今天上午十点钟低估要向我“回报”的东西，你还记得吗？他主对不起，我说今后我不喜欢对不起，以后我的眼睛一看你，你就向我“回报”，这是公司的规定。所以我们公司的规定是主管尽量不说活，底下的员工一看到主管的眼睛，就要“回报”，上面的人紧盯下面的人“回报”钩就不会脱。总经理不要关心粽子里包了什么，这是部门经理的事，但是要确保一根绳子拿起来，下面就有九个粽子。一个紧盯一个“回报”就不会脱钩了。 四、是否人人已经养成自动“回报”（反馈）的习惯？ 案例：从现在开始，我们来研究一个道理，什么是“回报”？国内常常用“汇报”，讲到“回报”很多人以为是报答的意思，不是，我们说的是“回头报告”的意思。所谓“回报”是甲对乙有要求，乙要对甲有反馈。而我们常常说的“汇报”，是甲对乙有一个汇总说明