供应商产能分析与负荷分析执行文件V11-121204.docx

麒麟集团周例会管理制度 PAGE7 / NUMPAGES7 麒麟集团制度编号HR-2012-版本V1生效日期2012年 12 月 4 日拟文部门跟单部接收部门采购部 跟单部麒麟供货商《产能分析与负荷分析》制度修订说明序号修订说明修订人生效日期1经雷老师12月4日来我司辅导进行第二次修改与完善萧传军拟制日期2012年 12 月4 日审核日期2012年 月 日批准日期2012年 月 日 供货商产能与负荷分析实施办法 总则 制定目标： 1.1 根据公司制定的年度销售预测，做出采购年度计划书，季度采购计划书，月度采购计划书。 1.2 根据需要采购的产品品种，对供货商进行评估，分类，做出对供货商产能分析表， 各种产品采购量，对供货商进行分类管理。 1.3 评估供货商产能与生产负荷之间是否平衡，供货商生产场地、设备、人员的配置是否符合当期货物采购的依据。供货商外协加工的渠道及生产能力的评估。供货商原材料采购渠道，供应能力的分析。 适用范围 采购部负责年度、季度、月度采购计划，跟单部协助采购部对供货商的设备、人员、、外协单位、管理现状，当期质量进行评估。 权责单位 跟单部负责本办法制定、修改、废止之起草工作。 采购部负责本办法制定、修改、废止之核准。 采购总监负责本办法审批、核准。 提交人力资源部进行备案，核准。 定义 供货商管理中心 为方便产能预估计算，由采购部将供应商按产品类别进行分类,分成多个类别,作为产能与负荷的管制单位，并予编号区别。 对供货商设备的数量、品种进行区分，作为产能负荷设备的依据。 对供货商工厂的各部门人数进行划分，裁剪、车缝、后整作为产能负荷分析的依据。 5 产能与负荷分析管制表 5.1 跟单部对每家供货商每一时段（一般为月度或周次）的产能与负荷分别算成相同之可比单位，计算出供货商每月生产总工时，（一般用总生产工时来衡量），填入同一张窗体，比较分析制造能力与生产任务之间可否平衡。此表即称为产能与负荷分析管制表，一般应包括下列内容： 工作中心之名称、编号。 分析评估期间一个月一次,在订单生产周期进行每周评估分析。 产能状况，含正常上班及加班，一般包括可稼动天数、可出勤人数、可稼动设备数、 每日班次、产能系数及产能时间等项目。 及时了解供货商外协工厂的数量，人员，生产产能及生产进度。 供货商同时有那些客户的产品，订单在线生产，有多少工时是给我公司产品生产的 时间。 负荷状况，含生产批号、生产产品、生产预定量、标准工时、负荷工时等项目。 分析结论及对策。 产能预估分析 月份产能预估分析 每月25日前，采购部，跟单部分别填写供货商产能状况。 正常产能，指该月份依工厂规定正常上班的总时间内的产能状况，依次填入可稼动 天数、可出勤人数、可稼动设备数、每日班次。 产能系数以最近三个月该工作中心之平均生产效率为标准（如95%）。 计算公式： 设备产能时间=每日正常上班时间*每日班次*可稼动天数*可稼动设备数*95% 人力产能时间=每日正常上班时间*每日班次*可稼动天数*每班人数*90% 周度产能分析与负荷分析 每周五例会，采购部人员对供货商生产产能进行分析，产能超出订单量，还是不饱和； 填写方法参照月份产能预估分析表。 要求供应商做出改善，结果由跟单部统计，呈报上级复核。 负荷预估分析 月度产能分析与负荷分析 每月25日前，采购将业务部下发之订单状况，转换成采购订单，并形成采购单号， 同时加上预估陆续补入之订单状况，依各工作中心分别填写负荷状况表。 填入采购单号（预估订单可不填写批号）、生产产品、生产预定量、标准工时。 负荷工时=生产预量*标准工时 合计之负荷工时为各批之负荷工时汇总而成。 分析结论及对策 产能大于负荷 10.1预估次月（周）之产能大于负荷时，一般应对措施有： 10.2要求业务部门追加订单。 10.3将下月（周）之订单提前。 10.4安排富余人力或设备支持其它工作中心。 10.5安排富余设备保养及人员教育培训。 10.6安排调休，减少加班。（针对工厂） 10.7必要时评估设备变买、转移，人员裁减、辞退。（针对工厂） 产能小于负荷状况 11.1当预估次月（周）之产能小于负荷时，一般应对措施有： 11.2向其它工作中心请求设备、人力支持。 11.3不足工作量由委外加工弥补。 11.4必要时增购设备，增加人力。 11.5延长加班时间，牺牲休息时间。 11.6必要时势与业务部门协调将部分订单延迟或取消。 12 针对周，月计划改善对策，分析供应商未来