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零售巨头7-11：如何打市场 伊藤洋华堂和7-ELEVEN都是连锁店。过去连锁店的经营思路，基本上都是由本部做出所有的决策，各个分店统一执行。日本流通产业模仿自美国，美国的连锁店就是如此。 “引进某一种商品后，所有的店铺都要全部导入，放在相同的卖场，采用相同的陈列方式，并以相同的价格销售。”这种做法确实取得过成功，但那是卖方市场的时代，遵循了推式销售（压货）单纯的原理。 我认为过去那种压货的做法在7-ELEVEN是行不通的，所以就构想出“个店主义”的模式。这种连锁店经营模式在全球范围内都无先例。同时，我还提出了对每个店铺中单品的动向实施监控的“单品管理”的重要性。 不同店铺中的畅销商品有所不同。如果每个商店都卖相同的商品，甚至订的货也都相同，就是和个店主义及单品管理的思路背道而驰。 认认真真地执行个店主义，根据每个店铺的情况进行假设，再对这些假设一一实践验证，如此一来，就可以明确每个店铺的销售特点。如果单品的销售状况不同，每个店铺的订货情况自然也应该是不同的。 要改变以前那种统一行动的工作方式，就必须先收集足够的相关信息。这就要求员工全身心投入到每项具体的工作中去。 如果思路、行动都没有变化，生意可能会陷入缩小均衡状态。这并不是因为经济不景气，顾客不愿买东西，而是因为店铺没有构建起让顾客愿意买东西的体制。要实现这一点，在店铺里清晰陈列顾客想买的东西是必须做到的，还要辅以细致周到的服务，而这些都有赖于全面执行个店主义的单品管理。 伊藤洋华堂是最早在超市中引进副食品的，而且对副食品的投入也很大，这部分的经营业绩也一直在提升。然而时至今日，几乎所有的超市都在经营副食品业务。与此同时，在伊藤洋华堂内部，“已经取得了很好的业绩，这样就不错了”的想法却在恣意蔓延，业绩增长的速度也因此有所下降。 要想跳出这种低迷的状态，必须要退回到在副食品方面完全是外行人的位置。除此之外，别无他法。只要大家还怀着“伊藤洋华堂是开拓副食品业务的先驱”这种得意的感觉，就无法把这项业务干好。只有大家完全把自己看做此方面的门外汉，副食品销售的业绩才可能回升。 7-Eleven的创始人 铃木敏文 商品部在采购盒饭、副食品等商品时，往往会考虑为从北海道到九州所有的店铺统一配送同样的商品。但是，这种想法是错误的。 首先，将原材料集中起来，数量巨大。其次，商品不同，各地区需要的味道也不同。 例如，有些地区的消费者希望在食品里多放些盐，有些地区的消费者则更喜欢清淡的味道。 各个地区的特产也不一样。以瓶装罐头为例，其中有一个叫“蜂之子”的商品在长野地区，作为下酒小菜，颇受欢迎。而到了其他地区，很多人看到就觉得不舒服，更别说品尝了。在北海道，三文鱼的捕获量很大，因此三文鱼也是该地区最主要的食材之一。但到了九州，自古以来人们就不认可三文鱼，平日里吃得最多的还是鰤鱼和鲭鱼。 不同的地域，对食材的要求也完全不同，因此在九州，鲭鱼盒饭就很好卖。 季节的变换，各个地区也不尽相同，在重视每个店铺的同时，当然还要重视其地域性。而米饭、副食品之外的其他商品，在商品规划中能否充分考虑地域性，也是非常重要的。 日本铁路JR的小卖店“KIOSK”所处的地区不同，店铺里陈列的商品也不一样。因为赠答用的礼品等，各个地区都有所不同，所以在布置商品时要充分考虑到地方特色。 当然，某一种商品在全国都旺销的情况也不少见。但除此之外，商品部以多么积极的态度去开发适于各个地区的商品，也非常重要。 和卖方市场时代完全不同，买方市场时代，因地域性等原因产生的个别市场需求所占的比重越来越大。顺应此趋势，这些地域性信息自然也就越来越重要了。 福岛县平市（现在叫磐城市）的伊藤洋华堂开业的时候，特意将曾在东京卖得很好的点心作为开店时的特卖商品。可是，事与愿违，在这家商店居然没卖出去多少。为什么会出现这种状况呢？经分析发现，原来东京的电视节目中播放了这种商品的广告，而在福岛，根本就看不到这个电视广告。 完全相同的商品，因为是否播放电视广告而销路大异。在东京，顾客们几乎是排队抢购，而在没有播放该电视广告的福岛，则完全卖不动。 我们以为产品在东京大卖，必然会在其他地区也卖得很好，然而事实并非如此。所以，我们现在要求商品部在向每个店铺传递信息时，必须把握地域性差异，以保证传递高质量的信息。 在青森县的某家分店，曾发生过这样的事情。当时伊藤洋华堂实施了这样一种制度，即在该分店开业的一年之前，就任命好该店的总经理和各部门责任经理，并让他们到该地区赴任，居住并融入该地区，实地进行彻底的市场调研，以期能为分店的开业提供帮助。 听上去很不错，但在该分店开业的时候，这一制度却没能充分发挥出其价值。因为市场调研不充分，甚至对开业后的店铺业绩也产生了影响。据说是因为缺乏符合当地顾客需求的商品。 同样的事情，在京都的某分店也发生过。该店悬挂了大幅的海报