内部选聘制度.doc

内部选聘制度 在招聘过程中一个最大的问题是如何让人匹配，减少人才对文化适应期，缩短人才培养成本。而除了优化招聘工具与流程，还可以采用内部选聘人才的形式。。 一、什么是内部选聘？ 招聘人才的来源渠道主要有两个：一、外部招聘，校园招聘等。外部招聘的特点是通过向外发布公开的信息来吸引人才或从外的机构针对性地获取招聘人才。二、内部选聘包含了内部晋升、内部选用、岗位轮换等多种形式，而选聘人才的方法也是多种多样，包含了公开竞聘、推荐任用、双向选择、应急调派等。内部选聘的特点是通过在内部利用公开或直接选用的方式，使内人才按需进行配置和流动，以使人力资源效能最大化。 通过内部选聘的人才，往往对文化已经形成比较清晰合理的认知，减少了“内部语言”培育的适应期，能够更快地适应对人才的需要。 （一）内部选聘的优点： 内部选聘能对职工能产生激励作用使其更加努力地提高自身工作水平，形成良好的工作情绪 ②内部选聘所获得的人员的素质比较保险可靠 ③对内部选聘的人员比较了解候选人的长处和弱点内部选聘的人员对的目标、发展过程和存在的问题比较了解，能很快胜任工作 ④可节约费用，使内对成员的培训投资取得回报。 ①内部人才一脉相承，“近亲繁殖”，有时在观念上和思考中因循守旧，思考范围狭窄，缺乏创新与活力； ②提升的数量有限，在甄选过程中容易引起同事间的过度竞争，同时挫伤没有提升的人，发生内耗； ③当公司内部对未来主管人员的供需缺口较大，且公司人才储备无法满足需要时，坚持从内部提升，会使公司既失去获得一流人才的机会，又会让不称职者占据管理位置； ④公司内部评估有时会被认为是“不够公平”的。在缺乏客观合理的绩效数据管理、开放透明的管理氛围、科学的能力（潜能）评估体系、以及多元化职业通道的公司中，内部选聘会被作为一种政治资源来争夺，导致公司中充斥着不公平感。 在实际工作中，公司始终是坚持内部选聘与外部选聘“两手抓、两手都要硬”的原则。从上面对内部选聘优劣势的分析，我们也可以看出： 内部选聘对优化组织内部人才结构有重要的意义。通过“优胜劣汰”的晋升/退出机制，把核心资源向优秀的人才倾斜，使人力资本投入产出得到最大化。而优秀人才则通过这种渠道向核心职位配置，从而使人力资源效能最大化。 内部选聘对达成人才职业规划有重要的引导作用。对于不同的职位，都有其特定的价值和才能要求。在人力资源配置上，通过内部轮岗和调配，帮助人才能够更好地认识自己长处和不足，并且把最合适的人用到最合适的职位上。 内部选聘对激励组织内部人才开发有明确的导向作用。将组织内部人才得以新的任用，从而为组织内部团体和个人树立了明确的发展标杆。并且，也能激发个人的自我成长意愿和学习热情。 三、内部选聘各种方法比较 （一）内部竞聘 针对特定的职位或职位类别的人才需求，在公司内部发布公开招聘公告，公司内符合任职条件的候选人群参与竞争性选拔，择优选出最适岗人才的选聘方式。 （二）内部选用 也称为内部推荐或直接选聘。根据公司的实际人才需求（往往是职位空缺），从现有人员中直接选拔任用合适者到相应的工作职位上进行履职。包含内部提拔和内部调动两类。提拔晋升是直接选聘任用低一级的人员到更高一级的工作岗位上。而内部调动，更多指从同一层级相同或相近的工作岗位上进行人才的调动。 （三）岗位轮换 公司内部安排人员进行短期、有计划的、两个以上的岗位的人才进行流动互换的配置行为。通常包含了相关领域同类岗位的轮岗，或跨领域跨专业的轮岗。前者重在为未来临时性人力资源不足提供暂时的替代人力资源奠定基础，以拓宽岗位人才相关技能为主要目标。后者重在激发人才潜力，起到广泛的人才培养，职业生涯拓展的作用。 （四）人员重聘 有些时候，对于一些特殊工种、岗位，市场上难觅合适人才，或者目前内部人才要胜任的培养周期会非常的长（通常是一些富含“组织内隐知识”，对专业经验依赖度高的专家性质工作）。这个时候，需要把之前已经成熟但目前不在岗（可能因为结构性的下岗、退休、病休、停薪留职、离职等）人员重新经过评估，聘用回原来岗位，以充分发挥其作用。 表1 不同内部选聘方法的比较 比较 方法 范围 重点评估内容 核心目的 内部竞聘 较大，有时面对全员 综合素质 岗位胜任力 专业能力 公开公平选拔 竞争性激励 内部选用 较小，与岗位相关的群体 岗位胜任力 专业能力 人才快速配置 岗位轮换 小，特定岗位之间的人员 综合素质（潜力） 人才培养 拓宽人力资源储备 人员重聘 小，特定人员群体 专业经验、技能 体能、精力 填补稀缺人力资源 知识、经验的传递 四、内部选聘的实施 （一）内部竞聘实施的基本流程如图1－1： 内部竞聘的核心在于公开性，让组织内部人员的广泛了解，接受组织内部人员的广泛监督。执行过程中强调民主与群体决策。