总裁讲话战略与文化.doc

华胜天成的战略与文化 王维航总裁于2007年3月18日战略文化与发展研讨会上的讲话 我的主题是文化和战略的关系。文化说起来是个很玄的东西，什么是文化？我觉得文化就是“道”，正如中国人说的“道不同不相与谋”。如果大家的“道”不同，那么就很难一起做事，因为做同一件事情，大家对价值观的理解，得出的结论是不一致的。沟通不畅也好，效率低也好，都是因为没有一个共同的“道”，所以相互间的合作效率就会大打折扣。公司的文化就是公司共同的价值观念，共同的“道”。华胜天成成立了这么多年，在业务上应该说是成功的，其原因可以总结出很多：好的联盟策略、好的合作伙伴、扎实的客户基础，以及良好上下游关系。去年的香山会议总结出了我们的商业模式，分析得非常透彻，但是在冰冷冷的没有血没有肉的商业模式中，是什么因素使我们成功？实际上就是两点：我们的员工和我们的文化，是这两个因素使我们的商业模式真正转起来，注入生命和活力，使其变成一个有机的生命体，并能够继续发展。这就是我们的文化因素，所以员工和企业文化是我们华胜天成最重要的资产。 今天要讲的是两部分，一是华胜天成的战略和文化之间的关系：我们战略的转变以及战略目标的设定，需要什么样的文化与之适应，不同阶段我们对文化有什么样的思考；二是定义出公司的核心价值观（所有的文化都是围绕价值观形成的，即所谓的“道”），以及这种价值观下形成的行为准则，或者说运营准则。 我们大家走到一起，实际上是为了公司的存在做一个战略规划。我们需要一个宏伟的远景目标，并按照长、中、短三个时间层面来设定战略规划，尤其中期的战略规划，是企业增长的关键。要成功的启动，就要增长，企业的生命力一定要是增长的。第一，要形成增长的决心；第二，要建立独特的能力平台以获得推动力。我们怎样构建一个能力平台获得增长的推动力呢？企业的发展过程实际上是呈阶梯状的。今天踩到第一级台阶，但是力量可能不够，于是不断收集力量、补充团队，不断去学习、吸收知识，去搭建第二级台阶。同时我们去构想、甚至是乱想第三级台阶在什么地方。每个业务部门实际上也经历这三个阶段，每个业务今天、明天、后天，都是照此发展的。 我们可以看到，要使企业增长，甚至保持企业的生存，一直都是一个非常大的挑战。有人统计了1912年的100家最大的跨国企业到1995年之间的业绩变化。这期间，被收购、破产的有49家，还有31家仍然生存，但已经不是100强。从1912年到1995年也就相当于一个人寿命的长度，最后仍然是前100强的企业只剩下20家，即已有80%的企业被淘汰出局了。可见这种挑战是非常巨大的。 我们要想保持领先，就必须对三个层面的业务发展进行均衡管理。对不同层面的业务，从考核它的关键成功因素、对员工的要求、对能力的要求、包括对各岗位激励的方式和理念都不一样。 对现有业务，即我们已经非常成功并产生大量利润的业务，在激励手段方面更多的以财务手段为主；从能力上要求领导这个业务应当具有完整的管理能力，即每一项运营指标都要做到非常完美；要求员工是业务的维持者；关键成功因素集中于业绩；衡量业务的标准只是看利润和投资的回报。 当看待明天的业务或者说是最有希望的业务，我们要设定里程碑，看是否按照规划一步一步地达到了，我们可能是通过收购或者加盟，通过学习来获得我们的能力；我们对员工的要求是有能力建立业务的人；关键成功因素是建立创业的环境；衡量业务的标准是收入、经营规模，看净收入是否达到正值，不断推动它一步步成熟壮大起来，然后把它规划到第一层面的业务，让它早日转化成对公司真正有贡献的业务。 第三个层面的业务是后台业务，激励要以具体的行为和工作为主；我们的员工需要一些幻想，或者说是理想，要有更远的预测；可能对能力的要求还是模糊的；我们要探索我们在价值链中处于什么地位，要把商业模式确定清楚，并把它转化成现实；衡量业务的标准是确定的价值方案的选择。 我认为一个持续增长的公司这三个层面的业务一直都存在，而且是动态的。也许现在第三层面业务有五六个，过了半年就剩两个了，同时又增加了三四个新的。这样企业才是有活力的。 要做出这样的增长，首先公司董事会、执委会层面需要有统一的认识。在形成公司战略的前期公司上下有大量的沟通，先是在董事会、执委会层面反复沟通，让执委会成员在所领导的部门内部进一步沟通，我们组织全公司上下学习，然后再正式推出来。我们对关键的领导岗位，提出了新的工作要求。我们提出了更高的目标，来推动员工采用新的思维。首先让员工了解我们为什么要有愿景，这是对公司的挑战，也是我们所有员工面临的一个挑战；其次在这个挑战中，公司创造了大量的发展机会，这也是我们所有员工面临新的业务、新的工作岗位上，发展个人的机会；第三也是很重要的一点，我们提出了新的绩效模式。这就是让员工有新的思维，要去思考面对这些挑战自己处于何种地位，应该如何改变，这是提出战略最主