成人学习的三不学.doc

成人学习的“三不学” 培训前要做“破冰”，似乎成为一种行业共识！可为什么要做“破冰”？大部分人会从“自愿--经验--自主--行动”成人学习理论中“激发学习者的自愿”这一点找到依据，之前我也是赞同为了激发学员参与课堂学习中，必须在开课前设计一个“破冰”行动来激发他们学习兴趣；但6月中我和教研组同事们在北京的大排档喝着啤酒撸着串的时候，听刘妈说起了一个“学习的五个刚需时刻”突然醒悟到，“破冰”只是一种对人情绪的激发，但并不能激发出真正的学习动机；“破冰”如同在夏天你又累又饿的时候，先来一瓶冰冻饮料，解决的只是那一刻的快感，但并不能解决你对填饱肚子的需求，真正填饱肚子的是食物；那么什么才能真正解决学习的需求呢？动机=需求，想要解了解学习的动机，就要搞明白人为什么不学习！对，就是“不学习的动机”！根据多年的培训经验，我认为所有成人不学习的动机只有三个： 不急用不学习 不考核不学习 不变革（好奇）不学习 什么是“不急用不学习”？ 最近刚刚辅导完某日资汽车制造企业的一批内训师做课程开发工作坊，其中一位85后姓美女同学要开发一门叫《颜色管理七步成诗》的课程，这门课程专业技术性要求高，课程开发难度很大，并且这位女学员从来没学过课程开发，可在学习中极其认真，每个环节都不厌其烦做到最好，为什么她学习那么努力？当我和她做ADDIE中的课程来源分析的时候，她告诉我原来公司的零部件颜色管理都由日本本部来做规范，中国工厂只负责接单生产即可；可从今年开始，日本本部把整个零部件颜色管理部门都搬迁到中国工厂，日本本部的工程师过来辅导6个月，从9月份开始就让所有中国工厂员工接手这项工作，而在整个课室里只有这位女同学曾经在日本受过部分训练，在中国员工中只有她一个是边学边干；因此课长要求她必须在9月份培养出10名颜色管理担当，课程是否精彩不重要，重要的是要给这10名员工讲知识做训练，正确做到能上岗；否则9月份后日本工程师撤出去后工作将无人接替，随之影响到是一款新车型上线，这样的后果是连环效应，谁都曾担不起后果。试想一下，在这么一种“急用”的前提下，学员的“学习”动机是多么强烈，这种情况下老师还需要“破冰”吗？“不急用不学”包含了三层含义： 第一是“能用”，正如这个案例中的女同学，她开发出的课程马上就要投入到实战应用中，对她而言自己的工作马上看到效果； 其次是“急用”，从9月份要全面投入使用，倒推到6月份就必须有现成的课程开发出来，7月份学习如何授课技巧，剩下只有30天的教学时间，时间很紧张，但越紧张她的关注度就越高； 第三是“大家都用”，对于这位女同学她既是授课老师，其实又是工作团队的专业带头人，她把自己的经验教会给大家，其实最终目的是让其他员工理解工作和技能上彼此协同，让别人配合你完成一项工作：知识、流程、工具上“自己用”和“大家用”保持一致，这种保持一致的方法就是你教会大家。 什么是“不考核不学习”？ 五月份在无锡和成都上“培训经理认证胜任经理班”的时候，在调查对培训工作的“痛点”时候，大家公认的两大“痛点”是：培训需求不准确以及培训效果难转化，关于“培训效果难以转化”这点，郜军老师有一个观点我是非常认同的“培训效果转化不是评估出来的是，是通过干预措施干预出来的！”那么什么是干预措施？简单一个词“考核”！再讲一个案例，6月份在“培训经理认证地产行业班”上，我们带着大家完成了某地产集团的“高管领导力培训项目”的完整ADDIE设计，其中在最后一个E-学习效果评估中，我问了这名当事学员一个问题，你怎么验证这个培训项目是有效果的？他无言以对，因为一个项目如果越是涉及人员职位高、内容越复杂、跨度越大、涵盖面越广如高管领导力项目，其评估难度和维度越是难，可不评估就无法证明这个培训有效性；看着学员无奈的眼神，我告诉他你可以采取一个简单方法--1721跟踪评估，简单而言就是在学习后的第1天、第7天，第21天分别给所有参训对象发出内容不同的三封邮件，分别就学习感受、学以致用、用后效果给与调查，从而评估这次培训是否有效转换；学员觉得方法很好，可又担心说：“这么多高管都是我领导，我写的邮件他们不回复怎么办？或者让秘书助理写一些内容应付我怎么办？”我又问：“这些高管平时最怕谁？”他答：“董事长啊！”我接着问：“董事长重视会不会重视高管培训呢？”他答“当时重视啊，而且只要有时间他会参加的，我们董事长是一个很爱学习的人！”于是我说：“那就在每封发出的邮件的抄送栏都填写董事长的邮件，并且在每封邮件结束语都写上一句：各位的答复和作业我会统计，摘抄提炼后提交给董事长！不就完了！”他说：“这招好！大家知道董事长要考核我们，一定会尽心尽力做好作业！”从这个案例我想借用一个绩效管理的论点：员工永远不会做你不考核的事情！同理可证，成人不学习的重要原因是因为你缺乏考核他的方法或者根本不考核！应对成