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构建学校内部管理系统 作者：草根校长 闫广超 校长负责制的确立和逐步完善，仅仅是解决了学校神经中枢问题，要使校长的各项指令迅速准确的得到贯彻执行，还必须按照精简、高效的原则构建起学校内部科学、严密的管理系统。 （一）传统中小学组织机构 1、“校长——教师”模式。 上世纪六、七十年代，我国基层中小学一般规模较小，中学超过双轨的学校不多，小学多是单轨制，不少小学都有复式班，规模更小。校舍简陋、设施设备缺乏，学校几乎没有什么财务需要管理。那时的学校组织机构极为简单，领导职务仅设校长1人，直接面对教师实施管理。校长一般也不是专职，都兼任一定的教学工作。有的规模稍大的学校还有会计1人，协助校长管理后勤工作。会计也由任课教师兼任，不设专职。 2、“校长——主任”模式。 上世纪八十年代，随着学校规模的扩大，学校事务工作也逐渐增多，很多中小学开始设置“教导主任”一职，负责教学、教研及学生管理。校长的职责主要是师生的思想教育。校长一般仍不是专职，大多兼任某一个年级的思想政治课。其内部组织系统图示如图（一）。 构建学校内部新的管理体系 3、“校长——副校长——主任”模式 八十年代中期，正值农村中小学逐渐进入入学高峰期，学生逐年增多，学校规模日趋扩大，学校事务空前繁忙复杂，各种会议、检查日趋频繁，校长、主任应接不暇，于是大多数学校开始设置副校长,并成立教导处、总务处，教导处、总务处各设主任1人，从而形成“校长——副校长——主任”三级管理体制。副校长协助校长工作，与校长、书记一起构成校级领导；主任退居中层，是校长决策的具体贯彻执行者。虽然上级主管部门一般提倡校长担任一定量的教学任务，但大多数学校校长不再兼课，成为专职校长。不设党支部书记的学校，共青团或少先队工作归教导处管理。其内部组织系统图示如图（二）构建学校内部新的管理体系 4、学校内部三级管理体制的改革和完善 在“校长——副校长——主任”三级管理体制的基础上，很多学校因地制宜进行了一些改革和创新。知名教育家、老校长段力佩先生八十年代曾在上海育才中学尝试过“二委二处”学校管理体制。“二委”即指思想工作委员会和教学研究委员会，主要负责学校的思想教育和教学教研等方面的管理（其实大致就相当于传统上“教导处”的职责）；“二处”是指教务处和总务处，主要负责学校的教务、总务方面的大量日常事务性工作。经过一段时间的试行，段力佩校长又将教务处和总务处合并为校务办公室，这样就又形成了“二委一办”的管理模式。 但是，上海育才中学的管理模式并没有得到广泛响应与推广。更多的学校特别是规模较大的中学还尝试把教导处一分为二，分别成立政教处和教务处。政教处负责管理学生德育和招生，教务处负责管理教学。这样就形成了校长领导下政教处、教务处、总务处三处并立的局面，每一处都任命有副校长、主任。这是当前中学较多采用的学校管理组织系统（如图三）。有的学校还成立有科研处（或教研处）、校长办公室、保卫科等机构，有的学校的政教处仍叫做教导处。构建学校内部新的管理体系 （二）推行年级制管理 1、传统管理模式适应规模较小的学校 传统的学校内部管理，主要划分为两条线，一条是教学线，即校长——主管副校长——教务处主任——教研组长——备课组长——教师；一条是教育线，即校长——主管副校长——政教处主任——年级组长——班主任——学生。其中教研组和年级组是两个相对独立又密切联系的管理核心。对于规模较小的学校来说，这样的管理体系应该是比较合理的。 值得商榷的是，这种小规模的学校，既设置了主管主任，又设置主管副校长，是否必要？叠床架屋，除了增加了管理层次，延展了管理跨度外，还常常会使中层主任处于一种尴尬境地，缩手缩脚，难以放手工作。很多副校长作为校级领导，很少亲历一线，他在校长和主任之间，经常起到的只是一种上传下达作用，有工作交待给主任，有功劳包揽给自己。并且副校长与校长职位距离较近，容易产生矛盾和摩擦；而主任作为中层领导，面对一线教师的管理，又缺乏必要的权威和力度，容易和稀泥迁就教师。因此，副校长和主任合二为一或保留其一，也许更能提高学校内部管理效率。 2、规模办学呼唤年级制管理。 近十几年来，规模办学已成为我国中小学的发展趋势（当然学校规模膨胀过大是否科学尚待探讨），特别是一些重点中学更是突飞猛进，发展迅速，一个年级十几个班已是常见的现象，多的甚至达二三十个班，一个年级就相当于一个小的学校。伴随着大规模学校的日渐增多和扩大，学校的管理体制也必将会引起深刻变化。 在较大规模的学校面前，传统管理体系暴露出明显的弊端。集中的表现就是：领导层次太多，管理战线太长。不论是各职能处室还是主管校长主任，他们所面对的都是全校各年级，管理幅度过于宽泛，政教处几个人要面对全校几千名学生，教务处几个人要面对上百名甚至几百名教师，因此很难谈到管理的针对性和实效性,即俗话所说的“管不过