某民营企业内部管理体系诊断报告.docx

某民营企业内部管理体系诊断报告咨询作业活动记录：1、2004年12月5日至12月29日，专家组赴该公司进行访谈，生产现场参观、考察，相关资料收集；　　2、2005年1月2日至1月5日，资料研读，专家组内部讨论。　　3、1月6日至1月10日，拟草诊断报告，并就有关细节开展内部讨论.　　4、1月11日至1月20日，诊断报告的论证、修订、弥补、完善，并形成正式文稿；　　5、1月28日，递交诊断报告纲要，并解读报告内容。　　诊断目的与原则：1、通过本次诊断，专家组认为，虽然该公司内部管理体系存在着一些问题与不足，但是，这些问题大都属于企业发展进程中的问题，而且目前该公司的领导也已经意识到并已逐步采取了一系列整改措施。作业组的介入更多的是站在专业的角度，全面、系统、有序地深挖问题所在，并力求探讨和提供解决问题的序列与方法，因此，无论对问题的提出还是后续对策与策略的设计，都是有积极意义的。2、自咨询作业正式开始之日起，项目组成员总计花费了近二个月的时间对该公司的管理现状进行调查、了解、研究和论证，但与身在利成工作、奋斗多年的利成领导和员工相比，我们的认知与看法也一定会存在着许多偏颇与不足。但出于职业立场和对客户的责任感，我们仍然会本着“知无不言，言无不尽”的原则将我们的真实感受如实表达。缺憾与“冒犯”之处敬请利成领导予以理解和谅解。　　3、本诊断报告，供公司领导考证，以确定进一步明确解决问题的方向和时间顺序。　　0、本次诊断作业的基本感受在对该公司管理体系进行了解和诊断的过程中，xxx咨询专家组成员强烈地感受到现任领导班子对本次诊断作业的高度重视和全力支持，也对整个利成人的精神风貌有了一个较为系统和客观的了解。　　我们感受到：在公司成立初期，公司加工对象的定位较为模糊，加工领域涉及卫浴电镀、文具电镀、服装辅料电镀等产品。由于加工对象不一致，涉及到的标准和要求也不尽相同，该公司在市场竞争中无法发展其核心竞争力，其结果不尽如人意。自2000年开始，公司将核心服务产品定位于锁具电镀加工。集中优势资源，利用对锁具产品的专业化认识与高品质加工标准，该公司始终保持了专业锁具电镀供应商的形象。　　通过对公司各管理层人员和员工代表的访谈，我们看到：由于绝大多数利成人一直以来对该公司有着深深热爱的情感，该公司领导班子的一系列有力举措，使目前该公司员工对企业规范化管理的必要性与紧迫性认识得以极大提高.在我们访谈的过程中，我们感到，多数人对该公司有着普遍的责任感，对该公司的下一步发展怀着深深的期望，也对此有足够的信心。　　所以，我们认为，对于该公司的规范化管理提升其“再造”的基本条件是具备的，我们对利成前景的信心是有着较为坚实的依托与理由的。　　我们体会到，本次诊断以及继而开展的各项设计工作，得到了该公司领导班子的高度重视，承载着全体利成人的期望和重托，也背负着该公司股东们的厚望，由此，我们感受到了任务的艰巨和深深的责任。作为一家专业的管理咨询公司，我们能在该公司“创建电镀行业一流管理体系”的战略调整阶段介入该公司的管理规划项目中来，深感荣幸。　　相信，在该公司决策层的指挥下，在全体利成员工的不懈努力下，“创建电镀行业一流管理体系”，指日可待！第一部分关于该公司管理组织体系与机制运行1.1.综述　　目前该公司下设行政部、生产部、质检部与财务部，负责该公司的内部管理、人力资源、生产管理，产品质量控制与财务结算工作。各部门由公司总经理直接领导，各部门负责人的任免由公司决定，部门经理以下的人事权全面下放给各部门自主（除财务部）。应该说在目前该公司企业规模与行业特性的状况下，这种公司体系内部责权明确的管理方式是较为实际和实效的。尤其值得欣慰的是，在对各部门负责人及公司领导进行深度访谈的过程中我们真切体会到，该公司高层领导对各部门的信任与放权程度是非常高的，各部门领导及员工也非常认可自己的管理权限及施展空间，该公司员工的心理感受与实际运营状态是比较健康和“自如”的。这对于一个规模不大的民营企业来讲，是非常可贵的。于是，我们将本次诊断的对象与范围大多锁定在了各部门运行体系内部及外部协调、工作流程上。　　1.1.1.该公司管理体系面临的主要问题为奠定该公司坚实的内部管理基础，为公司在今后的3-5年发展中提供良好的管理保障，确保该公司既定目标的顺利实现，从2004年起，该公司在内部作出了一系列管理改革，如：调整公司组织结构、重新调整部门人员、加强车间的生产现场管理、进行绩效考核、严格考勤与宿舍管理制度、建立员工档案、实行定期会议制度、组建质检部门等一系列基础管理工作。并在局部范围内取得了一定的实效。但从现代企业规范化管理的观点及该公司发展预期角度看，该公司的管理体系仍存在着以下几方面的问题与缺憾：　　1)现代管理意识尚需提高，管理的思维方式较为滞后；　　2)缺乏制定中长期企业