公司的核心竞争力1.pdf

国际营销实验班学习资料 哈佛经典 ：公司的核心竞争力 作者：普拉哈拉德 （C. K. Prahalad ） 加里 ·哈梅尔 （Gary Hamel ） 很多公司仍在苦苦寻找在全球竞争中克敌制胜的最有效方式。20 世纪 80 年代，人们评 价某个高管有没有才能，主要看这个人能否重组公司、拨乱反正和精简层级。然而，进入 20 世纪 90 年代后，人们评价高管时，将看他们有没有能力识别、培育和利用公司的核心竞争力 （core competencies），为公司的成长找到新的途径。看来，高管们该重新思考一下公司这 个概念本身了。 让我们首先以美国的 GTE 和日本的 NEC 这两家公司为例，探讨十年来它们各自的发展轨 迹。 20 世纪 80 年代初期，信息技术已初显欣欣向荣的景象，GTE 凭借自己的地位，极有希望 成为该行业的主力军。这家公司在电信业非常活跃，其业务横跨多个领域，包括电话、交换 与传输系统、数字化专用自动小交换机 （PABX）、半导体、分组交换、卫星、国防系统以及照 明产品等等。此外，GTE 旗下的娱乐产品集团 （Entertainment Products Group），也就是 喜万年 （Sylvania）彩电的制造者，在相关的显示器技术领域也占有一席之地。1980 年，GT E 的销售额为99.8 亿美元，净现金流 17.3 亿美元。与之相比，NEC 当时还只是一个小字辈， 销售收入仅为 38 亿美元。尽管拥有与 GTE 不相上下的技术基础和计算机业务，但 NEC 在电信 领域尚无任何经验。 然而，到了 1988 年，NEC 却后来者居上，销售额达到 218.9 亿美元，远远高于 GTE 公司 的 164.6 亿美元。在这个过程中，GTE 公司的国际地位一路下滑。1980 到 1988 年间 GTE 在美 国以外地区的销售收入从过去占总收入的20％降到了 15％。 相比之下，NEC 却一跃成为世界半导体工业的领导者，并且在电信产品和计算机领域也 跻身一流企业，成为唯——家在电信、半导体、大型计算机三个领域的全球销售收入均名列 前五位的公司。为什么这两家在起步时业务组合基本相近的公司，在几年后的表现却如此悬 殊？主要是因为 NEC 能够从 “核心竞争力”的角度考虑企业问题，而 GTE 却没有。 对公司的重新思考 经营多元化公司曾经是一项很简单的工作，总部只需指示其业务单位把注意力放到某个 特定的最终产品市场，并督促它们成为该领域的世界领先者即可。然而，随着市场边界的变 化越来越快，目标开始变得飘忽不定，对目标市场的占领顶多只是暂时性的。但也有几家公 司属于长袖善舞的一类，它们善于创造新市场，能够快速打入新兴市场并且在业已成熟的市 场中大力改变客户的选择模式。这些公司自然成为大家效仿和学习的对象。对于公司的管理 层来说，关键任务就是使自己的组织能够在产品中加入令人无法抗拒的功能，或者更高明一 些，创造出消费者需要但是还未曾想到过的产品。 - 1 - 国际营销实验班学习资料 这项任务的艰巨性超乎我们的想象。最终，只有从根本上改变大型公司的管理才能完成 这项任务。首先，西方企业的高层领导需要为竞争力的下降承担责任。人们或许会把竞争力 下降归咎于高利率、日本的保护主义、过时的反托拉斯法、爱闹事的工会以及缺乏耐性的投 资者。但是，另一方面，人们却较难意识到或者羞于承认这样一个事实：政治上或者宏观经 济上的 “救济”并不会给公司提供多少动力。其实是西方管理的理论和实践在拖我们的后腿， 真正需要改革的是我们在管理中遵循的原则。 像许多其他的对比案例一样，NEC 与 GTE 之间的比较可以给我们很多启迪。我们旨在通 过这些对比分析来了解争夺全球领先地位所依靠的基础发生了什么变化。早在 20 世纪 70 年 代初期，NEC 公司的管理层就清楚地阐明了把计算机与通信技术相融合的战略意图 （strateg ic intent），即所谓的 “CC”（Computer Communication，计算机与通信）。NEC 公司 的领导认为，这一战略成功与否关键在于能否获得必要的核心竞争力，尤其是在半导体领域 的