费用估算与控制.ppt

限额采购流程图 总承包合同签订 确定工作包 制定限额采购价格 分承包方的选择、评审 设计提出请购单 合同谈判 超出限额价 合同签订 是 调整报告 否 费用控制工程师批准 控制经理批准 项目经理或主管经理批准 采购数据 价格库、市场分析、公司效益等 费用控制工程师 制定计划价 到货 计算付款及违约 入库 三、费用控制 6 施工阶段的费用控制 （1）引进竞争机制，采取招标方式确定施工单位。编制标底，合理确定标价，防止采用压低价格中标的不正当竞争。在施工合同的签订中，就尽可能地对一些对造价有影响的条款细化，避免以后引起争议。如冬雨费、窝工费等现在属于施工竞争费项，要明确其具体包括内容。综合单价的组成，如井的单价包括内容，也要清楚注明。 （2）对施工组织设计和施工方案认真审查、做到建设周期合理，分期分批地施工，避免人工、机械、材料的大出大进，从而达到降低成本和费用的目的。 （3）在施工管理中，推行流水作业，提高工作效率，提高机械化施工的水平，尽可能保证工作面合理交叉，工序作业不间断，缩短施工工期。 （4）加强工程量统计，认真核实现场实际完成情况，准确统计工程量，提高资金的利用率。 （5）合理安排大型设备的吊装，组织大型设备进厂施工，减少大型机具的使用周期，降低使用费用。 三、费用控制 （6）加强对原始地形地貌和实地勘探的了解和记录，避免总图土方量的增加。（如现场地面标高的确定不充分，业主在三通一平后没有将详细的资料记录好，仅凭施工单位提供的方格网图，造成费用的增加。） （7）在施工进行到一定阶段时，对已发生的费用进行预结算，为以后的费用控制做出预测，做到心中有数。 （8）现场应加强专业工程师工作的管理，专业工程师应对费用工作有一定深度的了解，不能只管质量不管费用。没有量的控制就没有费用的控制，工程量的失控就意味着费用的失控。（如地下管网土方计算规则，管径400mm的混凝土管，底宽按1M计算。如施工单位不按此规则计算，其增加的费用就由总包商承担。） （9）控制施工现场人工时消耗。国际上当前大多数国家的水平约为每1亿美元投资需130 - 150万人工时。 进度/费用综合检测（PMCV） 赢得值原理：是项目管理的基础理论，进行检测首先要搞清赢得值原理。 BCWS：计划工作量的预算费用 BCWP：已完工作量的预算费用 ACWP：已完工作量的实耗费用 三、费用控制 （1）具体做法： 将检测所需的数据从PMCS系统中导入到检测系统中。完整准确的工程量是进行进度/费用综合检测的基础。 综合检测的前提是将项目所有活动按WBS结构进行分解，按装置、主项、专业、分项进行分解，达到设备到台、管线到管段号、钢结构到构件。将各项活动都统一编码，清楚地反映它们相互之间的关系。 将费用按上述结构进行分解，给出每一检测活动的预算值，即综合单价，在总体执行效果测量时，计量单位统一用金额表示。 编制切实可行的进度计划，按月或周根据工序比重表对施工进度进行检测。由施工单位填报数据采集表，专业工程师审核确认并反映到检测表中。 输出各种进度/费用报告，如配管检测可分为四类报告：管段号类、工程量进度类、施工费用类、图形类。 三、费用控制 （2）推行进度费用综合检测的意义： 进度/费用综合检测有利于推行进度控制、量化费用控制、将控制过程和控制结果相结合，将工程结算分解在项目实施过程中，是项目管理集成化的关键步骤。 可以形象地用S曲线把进度表中各项活动的计划要求和实际支出与实际进展相比较，改变以前用费用支付或工程量完成百分比来描述工程进度的粗浅做法。（如何衡量设备与管道两个专业%） 运用EVC对项目的实施情况做出客观评价，及时发现问题，查找问题的根源，判断对进度和费用产生影响的程度，以便采取必要的措施去解决这些问题。按照工序比重对施工进度进行检测，并计算施工的赢得值，将此与工程进度款支付挂接起来。这样做不仅使现场施工进度得到检测和控制，而且为将来的工程结算提供了重要依据。 可以对项目的进度和资金执行情况进行测量，并能同PMCS系统一起可以做出材料需求趋势分析。 三、费用控制 7、变更和签证的费用管理 认真分析设计变更的原因，责任到人，对责任方采取适当的经济处罚，提高设计人员的经济观念，以促进设计水平的提高。 （1）. 变更的程序及费用控制的作用 变更必须有提出人员、项目负责人的两级签字。 变更必须说明变更的原因，如石方超深增加，应注明发生的原因。 变更必须有费用控制工程师的划价并建立变更台帐。 设计变更应附请购单，注明材料数量的增减，凡委托施工单位采购的要出正式的委托采购单，经进费用工程师的划价。各级变更的审批权限规定应该是在费用工程师对变更的造价确定之后才能决定，对不应发生的变更进行费用否决。目前，大连和荆门聚丙烯项目已经按上述程序