CHC五年规划V1.1课件.ppt

挑战与机遇并存 得以生存的既不是最强的，也不是最弱的，而是对环境敏感并且适应变化的——达尔文《物种起源》 抗衡的过程也是一个淘汰的过程,谁能降低成本谁就可能度过寒冷的冬天! 用旧设备生产新产品的最低变动成本，未考量到已摊销的庞大投资；新设备生产新产品之所以昂贵，是因为考虑到资本与相关新能力的投资。 将新旧模式可能产生的获利做比较，就像把苹果和橘子相提并论一样荒谬。 效率导向迈向创新驱动--研发新主张 受全球化影响，人才会流动、资金会移转，面对动荡与竞争的环境，CHC应该吸引人才与资金，建立最佳的创新体系 整合领域别与地域别，无缝接轨创新实业 化整为零，以最少的投入，获取最佳效益 逐步将实验室（线）变身为降低成本及提升效益的摇篮 成本管理与其他模块的关系 成本管理方法 产能与固定制造费用分摊 CHC的销售成本核算模式 人力资源与品质经营 人力资本运作三阶段 CHC全面品质经营架构 知识力与理解力 解决问题的方式会随着时间改变，就像竞争基础一样，视我们对问题本身的了解程度而定。 所知有限时，就会猜测；所知甚详时，就会遵循熟悉的模式或特定的规则来找答案。 我们对产业的问题解决能力按此模式进展、市场机会大开时，我们就能够发展新的顾客价值主张，以及使产品和服务可以普及化的新商业模式，并且克服客户采购与我司业务接单之间的障碍。 结语 锂电行业的决战大未来，从人才力开始！ CHC的未来，从凝聚共识开始！ 挑战人力资源，将高层的思想与经营理念，落实到每个工序，及内化到每个员工的心里及手里，是决定CHC的成败关键，而不在于我们有多少资金。 我们没有失败的资本，只能成功。 CHC未来技术人才的需求 从材料层面到电池层面，再到使用层面 CHC关键人才的必备特质 方法论 系统论 问题分析 与 解决能力 结果导向 过程 管理能力 过硬的 业务能力 人才适应的 成功因素 ISO9001+ISO14000+OHS18000+QC7大手法+QCC+OJT PDCA+TWI+提案改善+8D+IE手法 MTP+SD+项目管理PM 6 Sigma + TPS + PSDM问题解决与决策 TTT内部讲师养成体系 TQM + 戴明品质奖+中国质量奖 部门工作内容确认 设定绩效指标目标 定期检讨 矫正 措施 矫正 措施 绩效提升 掌握公司内部状况 日常绩效管理 收集外部资讯 建立使命/经营理念与愿景 传达与沟通 SWOT分析 中长期目标 策略规划 策略规划 弹性的商业模式与资源及流程速度 CHC未来的商业模式— 抓住产业不连续的机会 界定新的顾客价值主张 长河如何充分提高顾客价值主张？ ①辨识目前未充分满足顾客的待完成重要工作 ②设计和发展比其他方法 更能以最低的适当价格，完成该工作的供应项目 然后？ 顾客价值主张成分 从顾客观点来看的关键问题 厂商的供应项目 1.供应项目是否能满足我的待完成工作吗？ 2.供应项目是否提供适当的取舍？例如：性价比 3.关键要素是否能好到足以满足我的需求？ 项目的取用 1.我如何取得供应项目？ 2.要从谁那里取得供应项目？ 3.我是否需要经常取得或购买那个供应项目？ 付款计划/交易条件 1.我为了什么而付款？（按每单位付、按使用次数、按产品 加值服务） 2.何时付款？（预付定金、款到发货、月结） 3.付款形式？（现金、汇票、 L/C、承兑、信用、融资） 深入思考顾客价值主张的各成分： 抓住产业不连续的机会CHC弹性的关键获利公式 自動化+自働化+准时化+计件制+降低经常费与制造费用+供应链周期 缩短前置期时间，生产周期由28天缩短至24天，材料VMI库存，成品库存数 强大的IT基础（MRP + ERP + SFC + OA + eHRM + 异地管理系统) 必须是接单生产，顾客若想享受额外待遇或服务，就必须支付加值服务的费用，例如：下单后四天内到货，就必须现金交易，款到发货，或预付款50%，并且在货到后十天内结清尾款，以便CHC的正现金天数为正数。 提供优惠条件吸引Pack厂商进驻，例如：交叉持股及免租金的厂房，以便导入JIT交货。 参与客户的新产品开发，实现客户的价值主张；引入原材料供应商，参与长河新的价值链。 关 键 思 想： 建立逆向损益表： 1.从利润目标开始（策略规划+年度计划） 2.总利润需要多大，才能在3到5年内让长河的发展有价值？ 获利公式的要素包含： 1.营收模式（价格与数量的关系） 2.成本结构（直接与间接成本） 3.目标单位利润 4.资源速度（库存周转、直间接部门人员的利用率） BPR组织流程再造 组织再造 过去为功能取向 将长河各項功能朝向专精复杂化的设计 再造後改为流程取向 完全根据客戶服务的角度(user friendly)來思考作业流程 简化作