成本管理(20120901黎来芳)详解.ppt

以市场为导向，谋求竞争优势； 以市价为上限，谋求成本降低； 将成本管理提前到产品生命周期的初期阶段。 目标成本管理的特点 ???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 邯钢经验 模拟市场核算，实行成本否决 邯钢经验 参照市场价格，制定合理的内部结算价格 用“倒推”的方法进行成本预测，确定目标成本 明确责任，层层分解落实指标，实行责任成本控制 （纵向到底，横向到边） 严格考核，实行成本否决 （不迁就，不照顾，不讲客观，不搞下不为例） 邯钢经验 四、价值链成本管理 开发利用供应商联系 开发利用顾客联系 四、价值链成本管理 一个公司为了避免战略地位的弱化，必须仔细选择它的供应商。为了鼓励采购经理选择那些质量可靠性和到货准时性等表现水平可以接受的供应商，应该将供应商定义为成本对象，与采购、质量可靠性和到货准时性相关的成本全部追溯到供应商。采购经理在评价供应商时，应根据供应商全面成本进行评价，而不只是考虑采购价格。 公司可以通过开发利用供应商联系，与供应商形成战略合作伙伴关系，达成与供应商互惠互利的双赢局面。 1.开发利用供应商联系 某采购经理选定两个供应商――菲尔丁公司和奥若公司作为企业两种电子配件（配件X1Z和配件Y2Z）的来源。采购经理倾向于使用菲尔丁公司的产品，因为它的配件价格较低；为了确保配件的可靠供应，也保持了与奥若公司的联系。 现在考虑两个作业：产品返工和产品赶工。产品返工是因为配件故障或流程失误。产品赶工则是由于配件到货误期或流程失误。配件故障和到货误期可归因于供应商，流程失误可归因于内部流程。用故障配件的数量作为动因分配可归因于配件故障的返工成本。用误期到货次数作为动因分配可归因于误期到货的赶工成本。 流程改进 一种产品一个月总要生产8次，每次生产前要进行30分钟的调整转换。 Kemps鼓励销售人员改变其客户的行为，让客户每星期下一次订单，这一变动使得每个月生产4次就能满足客户需求。订单的合并每个月为每种产品节约了两小时的生产能力，并且减少了生产和包装开始和结束时发生的材料损失。 对新设立的软管包装酸乳酪生产线， Kemps建议在每个软管上改用统一的标签，而只在外包装上贴客户个性化的标签。这一变化将大大提高生产线的效率。由于流程改进所获得的生产能力使得员工减少了加班，在不降低产量的情况下每周减少一个生产班次。 TDABC的效果 产品组合合理化 Kemps进行了一项重要的创新，那就是建立一个产品组合合理化小组，用TDABC信息降低其总成本。这个小组由经营、销售、市场、财务和业务部门的高级经理以及公司CEO 组成。这个小组每三周碰一次面，以检查TDABC模型近期报告的不盈利的产品，并决定这些产品中哪些被砍掉而哪些继续保留。 这个小组还考察一个由每个产品和每个客户构成的服务成本矩阵。当发现了任何工厂低获利能力的产品时，下一步就是和客户一起采取措施，如提升价格、通过增加生产批量规模降低业务复杂性或最终砍掉这个产品。 TDABC的效果 提升客户关系 Kemps目前为一个客户的两家连锁店服务。这个客户刚购买了第三组店面并打算对新业务进行竞争性的招标。在过去， Kemps会等着看看要想得到这笔新业务不得不接受的价格是多少，并在那个点上做出决策。有了新模型， Kemps决定在招标开始以前见见这位客户，就如何降低为其服务的总成本进行了讨论，例如通过合并三家连锁店的品牌以及提高批量、减少送货次数等。 Kemps描述了这些改变会如何降低其价格。在这个客户进行竞争性招标之前Kemps就得到了这项业务。 TDABC的效果 提升客户关系 Kemps发现它与一个客户的业务处于亏损状态，问题出在订单产品的低数量和多品种以及客户要求的小批量、适时制送货上。Kemps的一个高管打电话给这个客户，解释了这种情形，并提出三种选择：（1）接受涨价和一个最小订单规模；（2）用Kemps高效率、大批量生产的标准品牌产品替代其私人品牌的冰激凌；（3）寻找其他的冰激凌供应商。这个客户问：“为什么要改变？”这位高管回答道：“过去25年里，我们不清楚我们真实的生产成本以及特制生产对我们毛利的影响。”这位客户接受了13％的提价，同意砍掉需求量低的两种产品，并且同意接受整车而不是半车的订货。这些改变使得每年立即增加15万美元的收益。 TDABC的效果 提升客户关系 Kemps还意识到，它的一些小便利店客户一直在超量订货并且当产品过期后将其退回。